Negociar - no se trata de meter un gol a la otra parte

Para la firma de la operación de Nuubo, hemos pasado muchas horas “negociando” el acuerdo de socios y de inversión, no sólo con los emprendedores de Nuubo sino también con la CAN. Estas negociaciones tienen una importancia vital puesto que constituyen el punto de partida de una relación que tiene que durar muchos años. En esta negociación se muestran claramente los caracteres de las personas y traslucen normalmente sus intereses reales. Por tanto, si en el punto de negociar el acuerdo de socios percibes una incompatibilidad de caracteres creo que no deberías seguir adelante. Éste fue uno de nuestros errores en la primera inversión que realizamos hace ya tiempo.

En el caso de Nuubo, ha sido una muy buena experiencia. Valoro mucho las negociaciones en las que el objetivo es encontrar el punto donde ambas partes se sienten más cómodas. Por supuesto nunca se puede conseguir la totalidad de lo que ambas partes querrían, pero lo que no valoro en absoluto es la negociación cuyo objetivo es meter un gol a la otra parte y enrocarse en una postura determinada. Desde mi punto de vista hay dos enfoques de las negociaciones. En este punto me refiero a negociaciones para establecer las bases de un acuerdo de colaboración, que son distintas a las de la celebración de un único acto como podría ser una compraventa, resolución de una demanda…

1. Defensa de unos términos predefinidos En este enfoque, una parte hace una composición previa de cómo querría que fuera la relación con la otra parte para a partir de la misma elaborar un contrato. Las cláusulas de este contrato recogen los puntos que quiere defender respecto de la otra parte. La negociación se convierte en una batalla sobre la redacción concreta y/o la eliminación de determinadas cláusulas. El esfuerzo se centra en batir con argumentos a la otra parte. Creo que este modelo no es el modelo que va a permitir un mejor resultado y una mejor relación a largo plazo.
2. Defensa de un concepto de relación y mitigación de riesgos En este enfoque, aunque también hay una redacción previa de un contrato, la negociación no se centra en ganar más puntos por ceder en el menor número de cláusulas posibles. Al contrario, cuando una parte no entiende o no comparte un punto, la que lo propone no trata de imponerlo y defenderlo a capa y espada, sino de explicar la razón de por qué se ha puesto. Por mi experiencia, al basar la negociación en entender el sentido de una cláusula, se descubre que el cuestionamiento por la otra parte no responde a que no esté de acuerdo con el principio concreto que la origina, sino a que observa que en determinadas circunstancias puede crear una situación de riesgo, injusticia o inseguridad que no puede admitir. En la mayor parte de las ocasiones, estas incertidumbres pueden resolverse a la vez que se logra el objetivo primero, llegándose a una solución satisfactoria para ambas partes pero basada en una redacción distinta a la originariamente planteada.

Con esta reflexión no quiero decir que haya que ser blando o que no haya que defender los intereses de uno. Al revés, hay que defenderlos a muerte, pero lo que hay que entender bien es qué es lo que realmente queremos. Por ejemplo, ¿queremos entrar en la operación con una valoración pre-money de x? o ¿queremos optimizar la relación entre el retorno de la inversión y el riesgo asumido? Alguien que se centrara exclusivamente en la valoración podría estar perdiendo otras oportunidades. Quizá tenga más sentido entrar a una valoración más alta a corto plazo, pero con una inversión menor (de manera que se reduce el riesgo en el momento de mayor incertidumbre) y dejando para el futuro comprometido o la opción de incrementar la posición cuando el riesgo esté más despejado.

Afortunadamente, en estos contratos no existe una única variable de negociación sino innumerables. Además se da la circunstancia de que el valor que asigna cada parte a una unidad de cada una de esas infinitas variables de negociación raramente es el mismo. Como consecuencia de ello, lo que para una parte puede suponer ceder poco valor, para la otra puede representar un enorme valor ganado. El resultado es que hay que buscar la mejor combinación de factores que permita que cada una de las partes reciba el máximo valor simultáneamente.

¿Creéis que las negociaciones pueden realizarse con este enfoque colaborativo?

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Oportunidad Asus EEE 700 - no he podido resistirme

Antes de nada aclarar que no tengo ningún tipo de relación con Expansys aparte de la de ser cliente habitual. Dicho esto, quería comentar a los lectores del blog, últimamente bastantes más desde que ha aparecido una de mis últimas anotaciones en Loogic, que Expansys tiene en oferta el Asus EEE 700 de 512MB de RAM y 2GB de SSD por 250euros iva incluido.  Es una oferta del día que sólo estará disponible hasta el jueves 24 hasta las 16:00 (creo). Los costes de envío son unos 15 euros adicionales.

Para mi es un capricho, puesto que ya  tengo un portátil de poco más de 1kg de peso en el que curiosamente corro Linux, igual que el EEE. Por lo que he leído, el valor por el dinero tiene difícil comparación. Con un modem 3G USB creo que podría ser una herramienta muy buena para comerciales, ya que les daría acceso a una herramienta tipo salesforce.com o VTiger con un coste tanto económico como de peso y manejabilidad extremadamente ajustado. Una de las finalidades de la compra es comprobar si realmente es un producto funcional que pueda utilizarse como equipo de apoyo para viajes de un día o ir a reuniones, etc.

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Los clientes y los activos de Google

Recientemente he leído un artículo en el que entrevistan a Dave Girouard, Vice President and General Manager of Google’s Enterprise business, sobre los productos para empresas. En la entrevista comentan los mercados a los que va dirigido Google en el segmento de empresas y cuáles están fuera del objetivo de la empresa. En relación a una pregunta sobre si Google entraría en el segmento de otras aplicaciones empresariales como CRM, ERP o similares, Dave indica que es muy improbable ya que, según sus palabras, Google no tiene la ventaja competitiva que sí tiene en aquellas áreas donde los consumidores finales le permiten aprender sobre las necesidades y el uso de las herramientas que desarrolla. Indica que aunque tienen los activos y los recursos necesarios para hacerlo, la falta de experiencia no les permitiría diferenciarse. No obstante, menciona que en esas áreas es más interesante “colaborar”. ¿Se acerca algún anuncio?

Este comentario de la entrevista me ha hecho preguntarme quién es realmente el cliente de Google. Si tomamos la palabra cliente en sentido amplio, como aquellas personas que hacen uso de un producto o servicio, entonces tanto los particulares como las empresas serían clientes de Google. No obstante, si ponemos la codición de que un cliente debe generar ingresos directos para considerarlo como tal, entonces empieza a cambiar el resultado, ya que en la mayoría de los casos, los usuarios finales no somos clientes de Google. Utilizamos los servicios pero no pagamos por ellos. ¿Qué seríamos entonces? Creo que hay dos respuestas al respecto:

1. Somos betatesters: si nos fijamos, en los logos de la mayor parte de los servicios de Google sigue apareciendo la pablabra “BETA”: gmail, news, calendar, docs… El propio Dave lo dice en el artículo:
   

   We learn a huge amount from what consumers do and how they interact with our products like Gmail.
   (Aprendemos muchísimo con lo que hacen los consumidores y con cómo interactúan con nuestros productos como gmail)
   

2. Somos un activo: en sentido amplio, somos uno de los principales activos de la compañía. Aunque Google no puede comprarnos ni controlar exactamente quiénes y cómo somos, no cabe ninguna duda de que constituimos uno de los pilares fundamentales de la fuente de ingresos de Google. La principal fuente de ingresos de Google es la venta de publicidad, y no sería posible sin existir un extraordinario grupo de personas que navegab por las pantallas controladas por Google. A mayor número de usuarios finales, mayor capacidad de venta de publicidad.

¿Cómo nos paga Google por nuestros servicios? Ofreciéndonos unos servicios de elevada calidad técnica, fáciles de usar, que aportan un elevado valor a los usuarios y a un precio extremadamente atractivo: gratis. Por tanto, siempre que Google consiga incrementar el número de horas que tiene a clientes navegando por websites donde controla la publicidad o probando programas que luego venderá a las empresas, con un coste unitario decreciente, está abaratando el coste de sus activos e incrementando el valor de la compañía.

¿Tiene implicaciones esta distinción? Creo que tiene algunas implicaciones, pero bastante sutiles. Por un lado, desde un punto de vista de valoración, los activos definen la capacidad de “fabricación” de una compañía. Aplicándolo a Google, alguna medida del número de pantallas controladas por Google vistas por los usuarios sería la capacidad máxima de “fabricacón”, mientras que la venta efectiva a los clientes y los ingresos derivados de ella, corresponderían a la labor comercial. Por tanto, hay que ver la evolución del coste de los activos (que debería disminuir) y por otro lado, su productividad, labor comercial de venta, que debería aumentar, para que el valor de Google crezca.

Una segunda implicación podría ser la diferencia entre la relación de un usuario consumidor final con Google y la de un cliente (de pago) con Google. En el segundo caso, sería necesario un sistema cercano y excelente de atención a las necesidades del cliente, que al pagar por sus servicios va a ser exigente con ellos y a reclamar cualquier problema. Por el contrario, en el primer caso, no sería necesaria esta relación estrecha y más personalizada. Esto se ve reforzado por el hecho de que al tratarse de un servicio gratuito, el usuario se ve menos soportado para protestar por cualquier problema que existiera. En este caso, por tanto, la principal relación entre usuario y Google podría ser la de feedback por el servicio de betatesting.

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