¿Cuántos socios son demasiados?

En las últimas semanas estamos analizando muchas oportunidades de negocio en la empresa, y estamos muy cerca de invertir en algunas de ellas. De hecho, tenemos una agendada para firmar la semana que viene. Así como nuestra primera inversión la hicimos en solitario, en las otras dos hemos coinvertido. Como ya comenté en una anotación anterior, la co-inversión tiene mucho sentido desde el punto de vista de los inversores. No obstante, me estoy planteando una pregunta que afecta de forma importante a los socios: ¿a partir de qué momento varios co-inversores pueden empezar a ser muchos co-inversores?

La primera pregunta a responder es si interesa a una startup que en una primera ronda de financiación (en este blog nos centramos principalmente en capital semilla)  entre más de un inversor. Como todo… depende.

Aunque mi experiencia directa como emprendedor es limitada (no nula), de nuestras experiencia con las participadas deducimos que la presencia de varios inversores puede reportar importantes ventajas y también algunos inconvenientes. Voy a pasar a exponer las que creo más importantes, pero me encantaría que los emprendedores que leen este blog (tal y cómo van las estadísticas nuevas parece que son la gran mayoría) me corrijan y completen.

Entre las ventajas de varios inversores me gustaría destacar:

• Da acceso a una financiación más elevada que con un único inversor. Las inversiones en capital semilla tienen un elevado riesgo, y los inversores presentes en este ámbito suelen tener limitada la concentración de riesgos en un único proyecto a un importe que en muchas ocasiones es inferior al buscado por el emprendedor.
• Suele aportar mayor valor al emprendedor. Los startups suelen necesitar apoyo en algunas áreas funcionales, ya que no siempre los equipos de los emprendedores tienen la experiencia suficiente en todos los ámbitos que se requieren para el éxito del proyecto. En este sentido, un único inversor financiero puede apoyar en la parte financiera y quizá en algún área genérica, pero si hay más de uno, las posibilidades de aportar en otras áreas se multiplican, al igual que hacen los contactos que pueden aportar. En una de nuestras participadas en las que coinvertimos con un Business Angel y una entidad financiera, nosotros y la entidad financiera aportamos valor en el área financiera y de control, mientras que el Business Angel aporta un excelente expertise en fabricacion. Además entre los tres aportamos un importante abanico de contactos relevantes.
• Aporta riqueza a las reuniones. La existencia de puntos de vista adicionales, aunque en ocasiones puede ralentizar la toma de decisiones, si el proceso está bien gestionado permite traer nuevos puntos de vista a los problemas y puede dar lugar a tomar soluciones que con un único punto de vista podrían no haberse considerado.

Entre los inconvenientes:

• Mayor dificultad de alcanzar un consenso en las decisiones. En este punto hay que tener muy bien definidas las reglas para las tomas de decisiones, y si va a ser necesario siempre el consenso o no.
• Problemas prácticos de coordinar agendas para reuniones.
• Potencial pérdida de foco de los emprendedores en el funcionamiento de la empresa si los socios inversores demandan mucha información y atención.

Cuando el número de socios inversores es pequeño, el valor adicional que añade un nuevo socio es relativamente elevado en comparación con la problemática que puede generar su entrada. No obstante, a medida que aumenta el número de coinversores, la importancia relativa de los efectos cambia hasta llegar a darse la vuelta, de manera que sobrepasado un número de coinversores, cada inversor adicional genera más “ruido” que el valor que aporta. ¿Dónde está ese punto?

Dependerá de la posición relativa entre los socios inversores y el rol que pretenden jugar. Si todos los socios inversores quieren tener un papel similar, el número crítico creo que se alcanzará antes ya que la capacidad de discrepancia será máxima. Por el contrario, si unos inversores actúan más como líderes entonces será posible un mayor número de socios.

Desde mi punto de vista (y no tengo ningún razonamiento científico para respaldarlo), para el primer caso creo que tres coinversores financieros puede ser muy razonable/recomendable, y situaría el límite en cinco. Más empezarían a parecerme muchos, salvo que empiecen a jugar roles muy diferenciados. Para el segundo caso, creo que el número se puede elevar respecto a esos cinco, pero salvo que quede clara la no participación en las tomas de decisiones salvo en la junta, más de siete u ocho empezarían a parecerme demasiados. Como reflexión: si el inversor líder junto con el segundo aportan un 60% de la financiación, y hay seis inversores adicionales, el más pequeño habrá invertido como máximo poco más que la décima parte de lo invertido por el principal, lo cual empieza a perder el sentido salvo que exista alguna relación personal entre emprendedor y el socio.

¿Qué experiencias habéis tenido en relación a estos puntos? ¿En qué estáis de acuerdo y en desacuerdo? Valoraría mucho la opinión de los emprendedores, incluso la descripción de casos concretos que hayáis experimentado.

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Recomiendo leer – semana 16

Esta semana recomiendo leer las siguientes entradas de blogs:

• El control en una start-up (en Infoman) Rodolfo Carpintier hace un muy interesante análisis sobre los problemas que pueden tener los emprendedores en el momento de hacer el reparto de capital en un startup, y posteriormente en las sucesivas rondas de financiación.
• ¿Hay o no hay crisis? – 2 (en Carlos Blanco) Segunda entrega de la serie empezada por Carlos Blanco la semana pasada. Entra en más detalles de cómo y a quién puede impactar la crisis.
• Opiniones de Red Herring Europe (en Carlos Blanco) Interesante exposición sobre la experiencia de Carlos Blanco en su participación en la entrega de premioos de Red Herring en Malta. Recoge también las impresiones de otros emprendedores españoles que asistieron al evento. Interesante para tener una idea de lo que pasó en un evento de gran relevancia dentro de los emprendedores de tecnología, pero que no tuvo suficiente cobertura mediática en España.
• Bubok, ¿un suicidio? ( en Blogoscopio Sociático) Nacho Marqués hace una referencia al lanzamiento de Bubok distinta a otras referencias que he encontrado en otros blogs. Incluye un sencillo pero interesante análisis sobre los riesgos y ventajas que puede tener el servicio.
• A través de Otro blog + de Lucas Rodríguez Cervera y de Don Dodge llego a esta excelente entrada de Paul Graham, socio de Y Combinator en la que se hace la pregunta de por qué no hay mas Googles y Facebooks. La respuesta segun él se basa en la existencia de un Equity Gap entre las inversiones que hacen los Business Angels y los Venture Capital. Existe una zona de nadie entre los 250 mil dólares y los 2 o 3 millones de dólares. Existe un informe de Red. es que analiza en detalle este problema. Hablaré de este informe otro día.

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El problema de la NO escalabilidad

Después del último foro de inversión al que hemos asistido para identificar potenciales proyectos en los que invertir, hemos estado comentando en nuestra empresa sobre un perfil de proyectos que caen en una zona compleja que dificulta mucho su posibilidad de desarrollo. Las principales características de éstos proyectos son las siguientes:

• Se desarrollan en mercados existentes en los que a pesar de haber competencia se puede ser rentable
• Desarrollan un enfoque particular del segmento de mercado, aspirando en muchas ocasiones a convertirse en un jugador de nicho. Esto les permite crear barreras de entrada por especialización, aunque su sostenibilidad es incierta
• El equipo suele tener experiencia previa en el sector, de donde ha conseguido identificar este potencial nicho
• El  proyecto requiere de una inversión inicial para forjar un nombre y captar los primeros clientes. Esta inversión inicial, en ocasiones, tiene un importante peso de personal
• Algunos de estos proyectos están muy enfocados en la prestación de servicios donde el componente personal de los socios juega un papel fundamental (tipo consultoría)
• El apalancamiento operativo del proyecto es muy limitado, lo que hace que la escalabilidad del proyecto sea muy reducida. Éste es el principal problema

¿En qué situación se encuentran estos proyectos? Son proyectos atractivos, que pueden llegar a ser muy rentables para los socios promotores como modelo de autoempleo, incluso como autoempleo de alto nivel. El problema es que son poco atractivos para un socio financiero en su fase de startup.

En términos generales los socios financieros buscan inversiones en las que una inversión x de capital puede poner en marcha un modelo de negocio que pueda crecer de manera exponencial con un crecimiento lineal de los recursos económicos invertidos. Uno de los ejemplos más claros de estos proyectos son las empresas de software. En ellas se hace una mayor o menor inversión inicial para el desarrollo de un programa informático que posteriormente se pone en venta. Si el programa es bueno y tiene éxito, el volumen de ventas puede crecer de una manera exponencial sin necesidad de realizar muchas inversiones adicionales y con unos costes variables muy ajustados (especialmente si la distribución se realiza por Internet). Por supuesto serán necesarias inversiones sucesivas (soporte, mejoras, nuevos productos…), pero no estarán directamente relacionadas con el volumen de ventas. Otros ejemplos de este modelo son los servicios de Internet como las redes sociales o aplicaciones ASP. De aquí viene el elevado interés de los inversores en startups por estos proyectos.

Por el contrario, los modelos de negocio que hemos descrito más arriba no permiten este tipo de crecimiento. Ejemplos de estos modelos podrían ser una consultora o una cadena de peluquerías. Éstos dos ejemplos tienen, no obstante, importantes diferencias. El primero es casi 100% dependiente del personal, constituyendo la principal fuente de costes y de limitación de la capacidad. El segundo está más influido por los costes y las limitaciones del local, dependiendo menos del personal. Este tipo de proyectos son poco atractivos para la inversión en startups. No obstante, sí pueden ser interesantes para el Private Equity si ya se ha alcanzado un tamaño relevante y se están generando importantes volúmenes de Cash Flow.

Como nota adicional, mientras que los fondos profesionales de capital riesgo que invierten en fase startup o semilla en raras ocasiones invertirán en estos proyectos, los business angels sí pueden estar interesados en invertir en ellos, puesto que los intereses e incentivos que les mueven no son, normalmente, estrictamente financieros.

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Gestionar riesgos: clave para la entrada de un socio en una startup

Todo proyecto empresarial comporta un muy elevado nivel de riesgo, que dependerá de la actividad a desarrollar y de la experiencia del emprendedor/es. No obstante, este riesgo es asumido directamente por el emprendedor cuando comienza su particular cruzada. El problema surge cuando el emprendedor estima que para el correcto desarrollo del negocio requiere de la participación de un inversor que aporte el capital necesario para que el negocio pueda salir adelante.  En esta situación, los riesgos se multiplican con la peculiaridad de que al haber dos partes, con posiciones distintas en la compañía y con una asimetría de la información importante, la mitigación de los riesgos requiere de líneas de trabajo distintas.

El emprendedor se juega su tiempo y su seguridad (socio)laboral por el mero hecho de emprender. Adicionalmente, al dar entrada a un socio financiero añade dos factores de riesgo nuevos:

• Exceso de cesión de valor según el porcentaje de compañía que ceda debido a una valoración insuficiente. Si la valoración inicial es muy reducida, y la compañía llega a valer mucho, estaría cediendo mucho valor en exceso.
• Coste de oportunidad en la elección del socio. La elección de un socio comporta la pérdida de lo que podría haber aportado a la compañía otro socio que podría haberlo sido.

Desde el punto de vista del inversor, el principal riesgo es la pérdida del capital (y del tiempo) invertido. Esto es muy genérico y creo que debería especificarse un poco más en los siguientes riesgos específicos:

• Exceso de valoración del proyecto. Si a posteriori se descubre que la compañía no evoluciona como estaba previsto sino muy por debajo,  el valor derivado de aplicar el porcentaje de participación obtenida en la compañía al valor de la misma será insuficiente para remunerar el esfuerzo económico.
• Riesgos en la gestión. El inversor en startups suele estar en minoría, y las decisiones que tome el emprendedor le afectan de manera directa y, salvo que se recojan herramientas de protección al minoritario, pueden llegar a ser de perjudiciales.
• Incertidumbre en el exit de la operación (mecanismos de salida de la inversión). Los inversores financieros suelen tener un horizonte de la inversión a un plazo determinado. Para ellos es muy importante tener de manera anticipada algún tipo de vía posible para conseguir la salida de la compañía y no quedarse atrapados en ella.

Todas estas incertidumbres y riesgos percibidos (y reales) por ambas partes, llevan a que sea crítico considerar en el acuerdo de inversión y en el pacto de socios que se suscriba una serie de instrumentos que permitan buscar el equilibrio y la flexibilidad en la relación entre ambas partes minimizando riesgos.  Esto pasa por no hacer un contrato demasiado sencillo sino pensarlo bien y hacer uno que se adapte a la situación que pueda tener la compañía en el futuro. Entre las herramientas más importantes a incluir me gustaría destacar las siguientes:

• Entrada mediante préstamo participativo. A primera vista parece beneficiar únicamente al inversor al permitirle limitar el riesgo por poder tomar la decisión de ser socio o mero prestamista hasta un momento posterior de la evolución de la compañía. Esta entrada puede llegar a asegurarle un exit mínimo mediante la devolución del préstamo y sus intereses. Al emprendedor también le aporta ya que en el caso de que la empresa funcione de manera adecuada, aunque sea sin destacar especialmente puede llevarle a una situación en la que se quede como único accionista de una empresa en beneficios.
• Inversión sujeta a hitos. En condiciones normales, el emprendedor puede conocer mucho más el sector y el potencial de la compañía que el inversor, y por ello estar seguro de que se van a conseguir unos hitos. Por el contrario el emprendedor puede no estar seguro y por ello no querer comprometer una cantidad X de capital. El establecimiento de una inversión de X sujeta a determinados hitos marcados en un calendario puede llevar a invertir X a razón de z% de X ahora, y% de X si se cumple A y w% de X si se cumple B. Claramente minimiza el riesgo del inversor y también mejora la situación del emprendedor ya que si está convencido de alcanzar A y B, esta fórmula le permite acceder a un inversor que se comprometa de antemano a poner X cuando sin esta fórmula sólo habría puesto X’ < X
• Mayorías cualificadas. Supone establecer las reglas de la toma de decisiones en la empresa para el futuro. Esto es crítico para saber el peso real que van a tener ambas partes.
• Ajustes en valoraciones. Este punto trata directamente los riesgos de equivocarse en la valoración. Normalmente, el emprendedor cree que vale 100 y el inversor, en su papel de ser conservador, cree que vale 40. Igual ninguno está dispuesto a cerrar la operación por otro precio. Normalmente, la discrepancia de valoración no se basa en el valor de un mismo plan cumplido, sino por discrepancias en el plan que se cree que se va a cumplir. Por ello, si se reduce la incertidumbre ajustando la valoración en el futuro en función de la marcha de la compañía, probablemente se llegue a un acuerdo, ya que el inversor puede estar muy satisfecho con valorar en 100 si se alcanza el plan del emprendedor, y éste último en valorar en 40 si se cumplen las expectativas conservadoras del inversor.
• Pactos de salida. Protegen también a ambas partes ya que establecen de antemano el modelo a seguir para gestionar un proceso de salida. Normalmente se introducen cláusulas de arrastre que permiten obligar a vender el 100% si se encuentra un comprador que estaría interesado en comprar la compañía, pero solo si es al 100%. Para la aplicación de estos derechos se exigen unas rentabilidades y condiciones mínimas.

La utilización de estas herramientas puede parecer a priori que dificulta el acuerdo por la complejidad de manejarlas, pero realmente pueden llegar a permitir alcanzar un acuerdo que por una simple ampliación de capital no se podría haber alcanzado.

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Business Angels invirtieron $26 mil millones en 57 mil empresas en EEUU

Veo en el blog de Don Dodge que el Center for Venture  Research de la Universidad de New Hampshire ha publicado el informe de la actividad de Business Angels en EEUU en 2007. Como cifras principales del informe me gustaría destacar:

• $26 mil millones invertidos en más de 57 mil empresas con una inversión media de $450 mil
• Supone un incremento del 2% en volumen y del 12% en número de operaciones, por lo que la operación media se ha reducido (según el informe como consecuencia de un incremento de la precaución ante la volatilidad del mercado)
• El número de Business Angels también ha crecido un 10% hasta los 258 mil
• La inversión se ha repartido bastante entre distintos sectores, siendo los más importantes el software con un 27% del total, salud con un 19% y biotecnología con un 12%
• Las inversiones de 2007 han creado cerca de 200 mil puestos de trabajo durante ese año
• El 39% del volumen invertido ha ido a parar a la etapa seed y start-up, el 35% a post seed y el 21% a capital expansión
• Interesante la cifra de % de inversiones sobre oportunidades presentadas: 14%, que converge a la media histórica desde un pico de más del 20% en 2005
• La tasa de retorno se ha situado cerca del 30% con una tasa de fracaso del 27% de las inversiones

Aparte del volumen, que es impresionante, creo que es importante destacar el crecimiento del número de inversores y de inversiones, lo que muestra la fortaleza de la figura del Business Angel. Por otro lado también encuentro destacable las tasas de operaciones invertidas frente a presentadas (mayores de las que esperaba), de fracaso (menores de las que esperaba) y la tasa de retorno (un poco inferior a lo que esperaba).

¿Qué os parecen estos datos?

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Incentivando el capital semilla

Estas dos últimas semanas han sido muy prometedoras desde el punto de vista de los emprendedores y de los inversores en proyectos de capital semilla. Por un lado se ha anunciado la apertura del Mercado Alternativo Bursátil a las PYMEs de elevado crecimiento (que comenté en mi anterior entrada) y por otro se ha informado sobre la introducción de un incentivo fiscal a la inversión en startups a los Business Angels personas físicas, ya que la incentivación está prevista en el IRPF.

Aparte del elevado número de opiniones vertidas en los blogs, en las últimas conversaciones que he tenido con emprendedores e inversores, ha aparecido este tema. Ayer lo comenté con Axel Serena y anteayer lo estuve hablando con un grupo de inversores en el Club Pymeinversión de e-Valora, en el que se presentaron algunos proyectos interesantes.

En casi todas las conversaciones coincidíamos en varios temas:

1. Necesidad de indiferencia de la forma jurídica (persona física o empresa).La nueva iniciativa de incentivos fiscales a los Business Angels para invertir en capital riesgo está enfocada en personas físicas y se aplicaría a través del IRPF. ¿Por qué no se incentiva también a las empresas? La respuesta parece clara: ya existe un vehículo incentivado para la inversión mediante empresas: la entidad de capital riesgo (ECR) que tiene una deducción del 99% sobre las plusvalías. No obstante, si se analiza quién realiza actualmente inversiones en capital semilla, un porcentaje muy alto de ellas son realizadas por inversores privados que utilizan vehículos que no son ECR. La creación de una ECR (a pesar de la aparición del régimen simplificado) conlleva un proceso bastante rígido, especialmente desde el punto de vista de coeficientes de inversión. Tiene sentido para entidades medianas y grandes donde el volumen de los incentivos fiscales es muy elevado. No obstante, las inversiones en capital semilla en general se realizan por entidades que requieren una mayor flexibilidad.
2. Importancia de ver el conjunto y no aspectos sueltos. Un sistema de incentivación completo debe tomar en consideración toda la cadena de agentes que intervienen en el proceso de creación y desarrollo de una NEBT (Nueva Empresa de Base Tecnológica). Incentivar sólo al primer inversor o crear un mercado de salida sin ver el problema en su conjunto puede tener resultados muy limitados. Se debería crear un paquete de incentivos que apoyase la creación de EBT y también las sucesivas estapas de crecimiento, sucesivas rondas de financiación y la salida, incentivando al mercado la inversión en estas empresas para asegurarla.
3. Necesidad de apoyar el Mercado Alternativo Bursátil para PYMEs de alguna forma que fomente la liquidez. Comentamos que si no se promueve algún incentivo como una deducción para las plusvalías generadas en el mercado o similar no se conseguirá la liquidez necesaria para que funcione de manera adecuada, principalmente por la competencia del Mercado Bursátil tradicional. Es importante incentivar no sólo a los que sacan la compañía a cotizar sino también a los que vayan a operar para que se genere liquidez en el mercado. Sin ventajas fiscales, el mercado sólo será atractivo para las compañías que quieran cotizar, pero no para los inversores puesto que el riesgo será mucho mayor y la rentabilidad esperada no proporcionalmente superior. Adicionalmente, hay que asegurarse de que los costes de cotizar no son excesivamente altos. Sobre este punto hace un comentario muy interesante Josua Novik de Antevenio den una anotación de Carlos Blanco.

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Internet – el departamento de innovación

He leído en eWeek un interesante artículo sobre cómo está cambiando Nokia su proceso de innovación y de desarrollo de nuevos modelos de terminales. Según el artículo, lo que hace unos años era un proceso totalmente secreto quieren convertirlo en un proceso cuasi-colaborativo. Al parecer, el cambio de estrategia se ha debido en parte al lanzamiento de productos que, una vez han visto la luz, han sido muy criticados por el mercado. Cita el artículo productos como el 7700 y tendencias que Nokia no ha sabido identificar como los “clamshell” (tipo motorola V3), los móviles extrafinos (como los Samsung o algunos Sonyericsson) o las pantallas táctiles.

Nokia no es ni mucho menos la primera gran compañía que acude a los usuarios para “inspirarse” o contrastar ideas en el desarrollo de nuevos productos. Otros ejemplos conocidos son el Idea Storm de Dell o el Cool Software de Intel. Enrique Dans analiza muchas de estas iniciativas bajo el tag de Crowdsourcing.

En un mercado cada vez más dinámico donde para muchos productos (aquellos que no son commodities e incluso para otros que sí lo son), la innovación y la satisfacción e las necesidades de los clientes es cada vez más importante. En relación a este tema, hoy en día tenemos una herramienta que hace diez años no existía: la posibilidad de comunicarse directamente con los clientes por Internet. La información que los usuarios ponen a disposición de las empresas en la Internet es una herramienta clave que han sabido aprovechar muchas pequeñas empresas, que haciendo gala de una gran flexibilidad han sabido adaptarse a las necesidades del mercado. Las grandes corporaciones no han sido ajenas a este movimiento y también han tomado la iniciativa para aprovechar esta oportunidad. No obstante, algunas han visto cómo su compleja estructura hacía complicado el aprovechar estas iniciativas.

Pero las grandes corporaciones han ido más allá, pasando a tomar ellas la iniciativa y crear sites en los que preguntan directamente sobre lo que quieren los usuarios. En este nuevo escenario, el riesgo que se corre es que el competidor vea en qué estás trabajando y te gane por la mano, como hizo HP dando un golpe de efecto al sacar al mercado equipos con linux preinstalado mientras Dell seguía preguntando a sus clientes los detalles de cómo querían los equipos con linux.

¿Cómo pueden aprovecharse las pymes y las start-ups de esta evolución? ¿Cómo lo están haciendo? Parece que una de las ventajas de las PYMEs es su flexibilidad y rapidez de actuación, que les permite sacar al mercado productos de manera más rápida y adaptarse con un sistema de toma de decisiones mucho más ágil que las grandes corporaciones. Por el contrario, los recursos disponibles para la ejecución de ideas/proyectos son más limitados. El éxito de los startups o de las PYMEs suele ser el ofrecer un nuevo enfoque a un producto o servicio determinado. Por tanto, si se saca a la luz el producto o enfoque para obtener el feedback de los clientes, ¿no se está entregando lo más valioso que tiene la compañía para poder competir en el mercado? Quizá las grandes corporaciones sean muy lentas de reacción y no detecten estas posibilidades, pero otras PYMEs competidoras pueden ser más peligrosas.

Loïc Lemeur comentó en una ponencia en el Instituto de Empresa que las ideas en sí mismas tienen muy poco valor, que lo que realmente tiene valor es la ejecución. Si trasladamos esta idea al tema que estamos tratando, podríamos decir que en Internet hay un diamante en bruto y lo que falta ahora es empresas con excelente capacidad de ejecución que puedan trabajarlo. Parece que es lo que está haciendo Martin Varsavsky, que bloguea constantemente la evolución de su proyecto Fon.
¿Utilizáis internet como herramienta de comunicación con clientes para adaptar el producto y / o servicio?

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La historia de milista.com – 2007 vs. 1999

Hace unos días comente en el post que estoy dedicando mucho tiempo a un proyecto que tenemos en fase de prueba de concepto. La web milista.com es un site cuyo objetivo es facilitar el siempre complicado proceso de realizar un regalo. La aportación de valor es clara para ambas partes:

• El que hace el regalo necesita invertir mucho menos tiempo en elegirlo, y además tiene la certeza de que acertará.
• El que recibe el regalo se asegura de que recibirá aquello que más le gusta.

Aunque estemos realizando ahora la fase de concepto, el dominio lo registramos en 1999. En aquella época, el sector de Internet estaba en pleno auge y yo estaba trabajando en coporate finance en Argentaria. Aunque estaba bien, estaba buscando otros retos y con un socio ideamos milista.com y lo programé yo en asp con una base de datos de access. La idea era probar el concepto y si funcionaba bien escalarlo.

Mientras lo desarrollaba seguíamos pensando en cosas y finalmente encontramos otro modelo que nos pareció más atractivo y milista.com se quedó en el limbo…

… hasta ahora. Ocho años después, aquella idea de crear un website de información colaborativa tienen ahora mucho más sentido. Hay tres circunstancias que hacen factible su existencia y desarrollo:

1. La penetración de Internet y la facilidad de acceso.
2. La mayor cultura de llevar información propia a la web. Lo que actualmente se llama web 2.0 En aquella época nadie estaba dispuesto a poner información personal en la web
3. Mucho mayor desarrollo del comercio electrónico que alcanza hoy niveles impensables en 1999

Por supuesto, el diseño y la funcionalidad deberían estar a la altura de las circunstancias actuales, por lo que ya no he participado directamente en la programación, sino como “definidor” de la funcionalidad y de la usabilidad. La diferencia entre ambos sites es realmente importante. Uno de los temas más visible es la mayor limpieza y facilidad de comprensión del site. Menos textos, colores más claros, una home muy funcional frente a una home puramente informativa con demasiado texto y mezcla de colores en 1999.

Nuestro reto hoy es demostrar la viabilidad y conseguir un uso recurrente, ya que hasta que se involucra en el site a las personas relacionadas, la frecuencia de visitas es limitada.

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Éxito en el foro de Business Angels de IESE en Barcelona

Estoy en el AVE volviendo del foro de Business Angels del IESE celebrado en Barcelona. Ha sido un éxito completo tanto desde el punto de vista de participación como de la calidad de los proyectos presentados. Creo que han levantado mucho interés.

Llevo más de un año acudiendo al foro, normalmente desde Madrid, y nunca había visto una participación de inversores tan elevada. Parece que la situación de mercado no afecta tanto a la inversión de capital semilla. Es una excelente noticia. Además, el Profesor y Director de la Red, Juan Roure, nos ha comentado que en el último foro de venture capital europeo al que ha asistido, los inversores de venture capital consideraban que era un buen momento para invertir, no tanto para los que ya estaban invertidos o para los que tienen como actividad los buyouts.

Desde el punto de vista de emprendedores, se han presentado ocho proyectos muy interesantes. Éste ha sido uno de los mejores foros del IESE a los que he asistido por calidad de las presentaciones y de los proyectos y variedad de los mismos. Había proyectos relacionados con la música online, software de webconferencing, sector de juegos móviles con un enfoque especial, secto

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Los expertos están más cerca de lo que creía

En nuestra empresa invertimos en proyectos en fase semilla o startup. Aunque el conjunto de sectores TIME (telecomunicaciones, internet, medios de comunicaciones y entretenimiento) es el más representado debido a ser sectores de elevado crecimiento y muchas oportunidades, también analizamos un importante número de operaciones en otros sectores más ligados a la economía tradicional.

A diferencia de otros inversores muy enfocados en un sector, como podría ser el de Internet, biotecnología o telecomunicaciones, nosotros estamos abiertos a analizar propuestas de inversión en diversas industrias. Recientemente hemos analizado proyectos de Internet, software, industrial alimentación, mobiliario… Algunos sectores los conocemos por haber trabajado en ellos. Otros, por similitudes con sectores conocidos ya analizados o de inversiones anteriores podemos detectar rápidamente los puntos críticos. No obstante, siempre hay industrias en las que necesitamos de un importante apoyo de personas “expertas” en los mismos. El contar con este apoyo “amigo” es crucial para hacer una buena valoración del atractivo de la operación y de los riesgos.

Estos expertos aportan conocimiento en tres aspectos fundamentales:

1. Potencial comercial. Viendo el proyecto propuesto pueden dar una indicación de cómo creen que puede evolucionar el producto en sí, si puede ser atractivo para los potenciales clientes y por ello si puede llegar a ser vendido en el mercado
2. Factibilidad técnica. En proyectos todavía no desarrollados, la  opinión de alguien que conoce el sector es crucial para valorar si realmente se pueden alcanzar los objetivos buscados por los promotores del proyecto.
3. Contraste económico. Adicionalmente pueden aportar su visión sobre las estimaciones de resultados previstos por los impulsores del proyecto, identificando si los márgenes previstos son razonables o no.

El acceso a estos expertos es crucial, y no siempre es sencillo. Adicionalmente, distintos expertos pueden aportar distintas visiones. Algunos pueden aportar sólo uno de los puntos de vista anteriores mientas que otros podrían aportar todos. Entre estas personas nosotros nos hemos encontrado con los siguientes tipos:

• Potenciales clientes: para algunas operaciones hemos salido a la calle y hemos hablado directamente con potenciales clientes, encontrándonos con gente más o menos receptiva. En este sentido, en una de las últimas operaciones analizadas, entrevistamos a una decena de potenciales clientes y nos ayudó a detectar una dificultad de comercialización que conceptualmente no habíamos identificado. Gracias a este contraste (entre otros temas) paramos la operación.
• Competidores: también los competidores pueden proporcionar información muy interesante sobre el mercado. Indudablemente de sus productos se pueden sacar muchas conclusiones, pero de conversaciones con ellos se puede conseguir aún más información. Estas conversaciones se pueden alcanzar por contactos o incluso llamando a puerta fría. No obstante, en estas ocasiones, es nuestra política ser transparentes e identificarnos como inversores que estamos analizando una empresa que podría ser competencia de ellos.
• Proveedores: en muchas ocasiones pueden facilitar importante información sobre coste de uno de los principales recursos de la compañía. Adicionalmente pueden contrastar tecnologías o capacidad de desarrollar determinados productos.
• Distribuidores: los potenciales distribuidores también pueden dar una buena visión del mercado potencial y de las comisiones de comercialización.

En todos los casos hay que tener en cuenta que estas personas pueden tener intereses propios, y que su punto de vista puede estar ligeramente sesgado, aunque sea involuntariamente.

El acceso a estas personas puede ser por múltiples vías. Conocidos, herramientas de networking tipo linkedin, foros, llamadas a puerta fría. En muchas ocasiones, están mucho más cerca de lo que puedes imaginarte, como nos ha sucedido con la esposa de un buen amigo mío que había estado trabajando cinco años en un potencial proveedor/competidor de un proyecto que actualmente estamos analizando. El problema en estas ocasiones puede ser llegar a conocer que este “experto” nos es tan próximo.

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