Los clientes y los activos de Google

Recientemente he leído un artículo en el que entrevistan a Dave Girouard, Vice President and General Manager of Google’s Enterprise business, sobre los productos para empresas. En la entrevista comentan los mercados a los que va dirigido Google en el segmento de empresas y cuáles están fuera del objetivo de la empresa. En relación a una pregunta sobre si Google entraría en el segmento de otras aplicaciones empresariales como CRM, ERP o similares, Dave indica que es muy improbable ya que, según sus palabras, Google no tiene la ventaja competitiva que sí tiene en aquellas áreas donde los consumidores finales le permiten aprender sobre las necesidades y el uso de las herramientas que desarrolla. Indica que aunque tienen los activos y los recursos necesarios para hacerlo, la falta de experiencia no les permitiría diferenciarse. No obstante, menciona que en esas áreas es más interesante “colaborar”. ¿Se acerca algún anuncio?

Este comentario de la entrevista me ha hecho preguntarme quién es realmente el cliente de Google. Si tomamos la palabra cliente en sentido amplio, como aquellas personas que hacen uso de un producto o servicio, entonces tanto los particulares como las empresas serían clientes de Google. No obstante, si ponemos la codición de que un cliente debe generar ingresos directos para considerarlo como tal, entonces empieza a cambiar el resultado, ya que en la mayoría de los casos, los usuarios finales no somos clientes de Google. Utilizamos los servicios pero no pagamos por ellos. ¿Qué seríamos entonces? Creo que hay dos respuestas al respecto:

1. Somos betatesters: si nos fijamos, en los logos de la mayor parte de los servicios de Google sigue apareciendo la pablabra “BETA”: gmail, news, calendar, docs… El propio Dave lo dice en el artículo:
   

   We learn a huge amount from what consumers do and how they interact with our products like Gmail.
   (Aprendemos muchísimo con lo que hacen los consumidores y con cómo interactúan con nuestros productos como gmail)
   

2. Somos un activo: en sentido amplio, somos uno de los principales activos de la compañía. Aunque Google no puede comprarnos ni controlar exactamente quiénes y cómo somos, no cabe ninguna duda de que constituimos uno de los pilares fundamentales de la fuente de ingresos de Google. La principal fuente de ingresos de Google es la venta de publicidad, y no sería posible sin existir un extraordinario grupo de personas que navegab por las pantallas controladas por Google. A mayor número de usuarios finales, mayor capacidad de venta de publicidad.

¿Cómo nos paga Google por nuestros servicios? Ofreciéndonos unos servicios de elevada calidad técnica, fáciles de usar, que aportan un elevado valor a los usuarios y a un precio extremadamente atractivo: gratis. Por tanto, siempre que Google consiga incrementar el número de horas que tiene a clientes navegando por websites donde controla la publicidad o probando programas que luego venderá a las empresas, con un coste unitario decreciente, está abaratando el coste de sus activos e incrementando el valor de la compañía.

¿Tiene implicaciones esta distinción? Creo que tiene algunas implicaciones, pero bastante sutiles. Por un lado, desde un punto de vista de valoración, los activos definen la capacidad de “fabricación” de una compañía. Aplicándolo a Google, alguna medida del número de pantallas controladas por Google vistas por los usuarios sería la capacidad máxima de “fabricacón”, mientras que la venta efectiva a los clientes y los ingresos derivados de ella, corresponderían a la labor comercial. Por tanto, hay que ver la evolución del coste de los activos (que debería disminuir) y por otro lado, su productividad, labor comercial de venta, que debería aumentar, para que el valor de Google crezca.

Una segunda implicación podría ser la diferencia entre la relación de un usuario consumidor final con Google y la de un cliente (de pago) con Google. En el segundo caso, sería necesario un sistema cercano y excelente de atención a las necesidades del cliente, que al pagar por sus servicios va a ser exigente con ellos y a reclamar cualquier problema. Por el contrario, en el primer caso, no sería necesaria esta relación estrecha y más personalizada. Esto se ve reforzado por el hecho de que al tratarse de un servicio gratuito, el usuario se ve menos soportado para protestar por cualquier problema que existiera. En este caso, por tanto, la principal relación entre usuario y Google podría ser la de feedback por el servicio de betatesting.

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Anuncios de Yahoo! en los documentos PDF

Leo en The register que Adobe ha llegado a un acuerdo con Yahoo! para permitir a las empresas creadoras de contenidos en PDF insertar anuncios contextuales junto al documento publicado. Según se indica en el artículo y en la nota de prensa de Adobe, cualquier empresa que vaya a crear un contenido en PDF podrá contratar con Yahoo! la inclusión de publicidad relacionada con el texto del documento.

En esta colaboración, Adobe hace de facilitador del soporte, ya que aunque el contenido puede ser de cualquier empresa, la tecnología para que aparaezcan los anuncios es de Adobe. Por otro lado, Yahoo! juega el rol de agregador de anunciantes, sirviendo de plataforma de asignación de los anuncios a cada texto. Se trata de una especie de AdSense pero para documentos PDF en lugar de websites.

¿Le ha ganado la mano Yahoo! a Google entrando a dominar este nuevo soporte? No parece un mal soporte teniendo en cuenta que haciendo una búsqueda (en Google) por documentos pdf aparecen cerca de 450 millones. Las preguntas que se me ocurren son: ¿Cuál será el siguiente soporte “gestionado” por los grandes de la publicidad en Internet? ¿Cómo va a reaccionar el usuario respecto a este movimiento?

A priori, me causa un poco de rechazo. Me imagino leyendo un informe de mercado en el que se habla de Dell y en el panel lateral sale un anuncio del último portátil… o un white paper (que muchos de ellos ya son folletos publicitarios) con publicidad específica de otras soluciones.

Por otro lado, y considerando con más detenimiento lo que indica el artículo, es posible que esta nueva funcionalidad de lugar a la aparición de nuevos modelos de ingresos que permitan acercar información que hasta ahora ha sido exclusivamente de pago a las personas que no están dispuestas a desembolsar ninguna cantidad por ella. No me parece descabellado que aparezca un tipo de documento intermedio entre las notas de prensa que hacen las consultoras sobre sus últimos informes emitidos y el informe completo que tiene precios rondando los miles de euros. Sería factible una versión muy resumida, con la información básica, y que llevara aparejada publicidad relacionada con el contenido. Si esto sucediera, se podría estar generando valor a nivel global, al dar acceso a información a personas que anteriormente no podían alcanzarla.

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Dell venderá equipos de Google en su website y sus PC en Carrefour

Coincidiendo con el anuncio que ha hecho de que venderá sus ordenadores en Carrefour (comentado en el blog de Enrique Dans), Dell ha anunciado hoy que venderá los equipos de búsqueda de Google para las empresas. Según eWeek y la nota de prensa en la página de Dell, la oferta se centrará en dos productos: Google Search Appliance (a partir de $30.000) y Google mini (a partir de $1.995) más enfocado a las PYMEs.

Es interesante ver cómo las empresas buscan alianzas para llegar a aquellos mercados que por su naturaleza, estrategia o posicionamiento no llegan actualmente.

Por un lado, con la estrategia de venta online Dell consiguió una posición de liderazgo en el mercado de PCs fundamentalmente en el segmento de compradores racionales / sofisticados que compraban por Internet. Esta estrategia le ha permitido un crecimiento importante superior al mercado. No obstante, una vez se consolida como actor dominante de ese segmento de mercado necesita llegar a otros para poder mantener las tasas de crecimiento históricas (mientras ganas cuota creces más que el mercado, pero cuando dominas un segmento es difícil crecer más que el mercado). El movimiento de Dell parece claro, acceder al segmento de compradores de PC que buscan equipos económicos pero que no tienen el nivel de sofisticación o confianza suficiente para comprar por Internet. Me surgen dos preguntas importantes que pueden cuestionar esta estrategia:

1. ¿Va a poder mantener Dell su ventaja en coste que le ha diferenciado de sus competidores al cambiar de modelo y añadir un intermediario en la cadena hasta el cliente? Mi impresión es que le va a ser difícil competir con las segundas marcas (e incluso con las primeras marcas que llevan años arañando costes para hacerse competitivos frente a Dell) en su propio terreno
2. ¿Cómo va a coordinar el servicio de atención al cliente que tan bien funciona en Dell? ¿Seguirá el modelo actual de recogida y envío a casa? ¿u optará por pasarse al modelo más tradicional a través del intermediario cuando el cliente lo ha comprado en Carrefour? Creo que si opta por este último, puede tener un problema de incremento de costes y pérdida de satisfacción de los clientes

Pasando a los equipos de Google, el movimiento puede tener un objetivo similar, entrar en un mercado en el que el distribuidor al que se acude ya tiene una presencia y confianza del cliente muy elevadas. Google lleva ya tiempo vendiendo su hardware de búsqueda en su propio website. No obstante, la utilización del canal de venta de Dell puede ofrecerle un importante impulso, ya que cuando alguien usa el website de Google, no va predispuesto a comprar hardware. Por el contrario, Dell se ha convertido en el vendedor de referencia líder en el mercado de la venta de PCs y en menor medida de servidores tanto para grandes corporaciones como para PYMEs con un mínimo nivel tecnológico. Éste es exactamente el público objetivo al que Google quiere dirigir su hardware de búsqueda.

Teniendo en cuenta los comentarios de los puntos anteriores, creo que el éxito del acuerdo de Google con Dell puede ser bastante superior al de Dell con Carrefour.

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Live Documents, ¿la alternativa perfecta a Office y Google Docs?

He leído en eWeek que InstaColl, una empresa de origen Indio, ha desarrollado un producto híbrido entre Google Docs y Microsoft Office llamado Live Documents. Según la información disponible, se trata de una combinación de producto-servicio que permite tener en una misma solución las ventajas de Office de trabajo offline con las ventajas de Google Docs de colaboración y trabajo online. La solución tiene dos componentes:

• Un servicio web al estilo de Google Docs que permite desarrollar hojas de cálculo, presentaciones y documentos de texto de manera colaborativa
• Un plugin para Microsoft Office que permite dotar a office de las mismas funcionalidades que ofrece el servicio online. Tiene la característica particular de que mientras se tiene conexión online, se puede trabajar por parte de diversas personas de manera simultánea en el mismo documento. Si por el contrario se trabaja offline, existe un sistema de sincronización que mantiene las versiones del documento al día

Según indica el artículo de eWeek y la página web de Live Documents, el producto está en fase de “Technology preview”, de manera que para poder probar el servicio debes solicitar una invitación. Según la información de la nota de prensa del website, está previsto que la solución sea gratuita para uso personal y, adicionalmente, existe la posibilidad de licencias corporativas con diferentes propuestas: SaaS, servidor inhouse…

La aparición de Live Documents parece introducir un nuevo contendiente en la puja existente entre Google y Microsoft por el control de las aplicaciones de creación y gestión de documentos de la oficina, lucha sobre la que ya comentaba Enrique Dans en febrero lo siguiente:

Las Google Apps son hoy un producto que hay que tener, donde tener una cuenta abierta resulta enormemente conveniente a veces - y si no la has abierto, no te preocupes, la abrirás en breve en cuanto alguien te envíe un documento para compartir - y decididamente algo muy interesante, pero desde luego, no - al menos todavía - una alternativa al producto de Microsoft.

En este sentido, Live Documents desarrolla mucho más este complemento a Office mediante el plugin que permite a Office tener las características de su solución online. Es curioso que realmente no podemos hablar de un competidor, ya que lo que realmente hace Live Documents es potenciar la utilidad y el valor del software de Microsoft, pasando realmente a competir con otras soluciones de la empresa de Redmond como podría ser Share Point Services. Varias preguntas me rondan la cabeza respecto al impacto de la salida de esta nueva solución, especialmente si como me parece, tiene posibilidad de ser un producto de elevado éxito.

1. La aparición de Live Documents ¿es un revés para Office o puede ofrecerle el soporte para luchar mejor contra Google Docs?
2. ¿Debería Microsoft reaccionar rápidamente con Share Point Services para “neutralizar” cualquier posible competencia que le pudiera suponer Live Documents?
3. ¿Cómo afectaría a la “des”balanza entre Microsoft Office y OpenOffice si existiera este mismo plugin para OpenOffice? ¿Por qué no se ha hecho? ¿Consideran mejor estrategia de penetración “subirse al carro ganador” en la actualidad? ¿O existe algúna incertidumbre sobre lo que pudiera hacer Google con StarOffice, aplicación que ya distribuye como parte de su paquete Google Pack?

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