1. Se puede ganar cosas en Swoopo aunque con mucho riesgo. A medida que sube el precio de mercado del producto subastado la subasta adquiere más tipología de lotería que de subasta. Con la diferencia que el boleto que compras, en cuanto el siguiente compra ya sabes que no te ha tocado. Por tanto lo veo muy complicado para ganar un producto de más de 300 a 500€. En todo caso, hay que tener muy claro qué se quiere, y analizar muchas subastas de ese producto antes de decidirse a pujar. Igual se ve que para ese producto es puro azar.
2. Tenía dudas respecto al modelo de negocio una vez alcanzado un tamaño y conocimiento de mercado generalizado. Para entender el porqué en más detalle podéis leer el anterior post.

Paso a las novedades. Desde marzo apenas había vuelto a entrar en el site (estuve enganchado un par de semanas o tres y gané 4 subastas de productos de menos de 300€). Recientemente he entrado y he visto que han introducido cambios haciendo el proceso aún más maquiavélico, aunque el resultado de uno de los cambios da una “salida digna” a los usuarios del site. Esto me hace cambiar sustancialmente mis dudas sobre la viabilidad del modelo a largo plazo.  Paso a comentar los cambios más importantes:

• Han añadido a las subastas existentes las de 5 céntimos, 2 céntimos y 20 céntimos. Las dos primeras siguen la línea de conseguir muchas más pujas para vender cualquier producto ya que hacen atractivo pujar durante más tiempo. Si un producto valorado en 250€ la gente suele pujar hasta por ejemplo 85€, a 10cts por puja serían 850 pujas y un ingreso de 425€. Por el contrario, si es una puja de 2cts y se para la puja en el mismo precio, serían 4.250 pujas y un ingreso de 2.125€ en pujas. No está mal.
• Han eliminado las pujas a precio fijo y las pujas con 100% de descuento. Aunque estas pujas eran excelentes para el modelo de negocio, probablemente se hayan encontrado con serios problemas para defender que era una subasta y que no se trataba de juego, con las implicaciones legales que les podría acarrear.
• Han añadido la posibilidad de “comprar ahora”. Consiste en que en cualquier momento la persona que está pujando puede optar por comprar el producto al precio “de referencia” y se le descuenta de la compra el dinero invertido en pujas. Esto es una alternativa muy buena para los que pujan, pero también es una excelente baza para Swoopo. Tiene un triple efecto:

• Para el que puja es muy bueno ya que le ofrece un “bote salvavidas” a su estrategia de puja. Hasta la existencia de esta alternativa, si te equivocabas en la forma de pujar o coincidía tu participación con un momento de mucha afluencia podías verte inmerso en una situación en la que podías perder mucho dinero en pujas sin llevarte nada a cambio. Ahora, si llega el momento en el que no quieres pujar más puedes aprovechar y comprar el producto y no perder el dinero invertido.

Esto se puede traducir en que todas aquellas personas que estén pensando pujar porque realmente quieran el producto se pongan como límite un número de pujas tal que equivalga al precio de compra y si no ganan la puja antes compren directamente el producto. Por tanto se refuerza el mensaje que dí en el anterior comentario de Swoopo en el que sugería que sólo se pujara por aquello que realmente nos interesa.

• Para Swoopo es una forma extraordinaria de incrementar la facturación, aunque con un impacto negativo en el margen. El efecto final es que se va moviendo de una empresa de subastas a un e-commerce con márgenes muy atractivos vendiendo al precio sugerido por el fabricante.

La existencia de esta “red de seguridad” va a hacer que la gente esté mucho más dispuesta a invertir en pujas, aumentando la facturación por cada producto subastado. No obstante, algunas de esas pujas se convertirán de tener un margen del 100% a tener el margen que de el producto en cuestión que se esté vendiendo.

• Es muy posible que tengan que aumentar la rotación de productos si se produce un efecto en el que en las primeras pujas la mayoría de los usuarios interesados en un producto lo compren.

La conclusión final es que los cambios introducidos, desde mi punto de vista, afectan a las conclusiones de mi análisis de principios de año. Por un lado se reduce mucho el riesgo de perder mucho dinero y no sacar nada a cambio de pujar, y por otro lado el modelo de negocio gana solidez a largo plazo.

Nota: no tengo ninguna relación con Swoopo aparte de haber parpticipado en algunas subastas a principios de año. No he probado el funcionamiento de la opción Comprar Ahora, y lo dicho arriba es mi percepción personal sobre el site. Si vas a participar te aconsejo que leas bien el funcionamiento ya que puedo haber entendido algo mal.

Como tengo muchas ideas al respecto voy a intentar estructurarlas un poco intentando hablar de cinco puntos:

1. Lo que parece ser
2. Lo que yo diría que es
3. Modelo de negocio maquiavélicamente pensado para ganar mucho dinero
4. Dudas respecto al medio/largo plazo por ser un modelo con algunas coincidencias con los sistemas piramidales, aunque no lo es
5. Creo que sí se pueden conseguir algunos productos a precios interesantes

Lo que parece ser

Como he apuntado, parece un site de subastas tipo e-bay pero mucho más dinámico y transparente en el que los precios siempre son muy bajos. Si miras las pujas cerradas, se puede ver que la gente ahorra cifras entre el 40 y el 80% con lo que suena fácil y muy atractivo.

Lo que es

Hay que decir que se autodefinen como un híbrido entre un sistema de subastas y un site de entretenimiento. Yo lo veo más próximo al juego (gambling) que a la compra mediante subastas. ¿Por qué es más un juego que una subasta? La idea que tenemos de subasta es que hay un producto y la gente puja por el una cuantía que está dispuesta a pagar. Cuando se cierra la subasta se busca el precio más alto y se le declara ganador teniendo que pagar el producto. En términos generales, el único que paga es el ganador salvo en algunos casos en los que se solicita un pago para poder acceder a la subasta.

En el caso de Swoopo es distinto.  Todos pagan por participar en la subasta, pero no sólo por tener acceso sino por cada puja en las que no puedes definir tu el precio sino que con cada puja sube 10 céntimos. Esto hace que el producto sea muy atractivo en términos de descuento durante mucho tiempo y que mucha gente puje. Como cada vez que pujas pagas 50cts (usas un bid que tienes que haber comprado previamente), en una subasta concreta puede haber habido 500 pujas de 80 personas y al final sólo uno se lleva el producto a un precio normalmente bastante descontado. Al final tienes un juego en el que pongamos 100 personas han puesto entre todas 400 euros para que uno pueda comprar un producto de 250 euros por un precio de 65. El que gana puede haber pagado en total 95 (habiendo hecho 60 pujas) llevándose el producto con un descuento sustancial. No obstante, hay otras 99 personas que habiendo puesto entre todas 370 euros no se llevan nada. Esto me recuerda a una lotería o más bien a un juego tipo cartas (Poker o similar) en el que todos pierden algo para que uno pueda ganar mucho.

La diferencia entre una lotería y el juego de Póker es que en el primero es puro azar y en el segundo puede haber una estrategia de juego con mayores probabilidades de éxito, y creo que es lo que sucede en este juego.

Modelo de negocio

Ya he adelantado un poco el modelo de negocio. Básicamente se centra en conseguir un elevado número de pujas para cada producto de manera que lo que se paga por pujar permita no sólo pagar el producto sino obtener un beneficio muy elevado, más elevado cuanto mayor es el precio de mercado del producto (al contrario de lo que se podría pensar). ¿Cómo consiguen esto?

• El punto clave principal es haciendo que cada apuesta sólo incremente el precio de la subasta en 10 céntimos. Si se pudiera pujar por una cuantía libre enseguida se acercaría el precio al del mercado y se terminaría la subasta con pocas pujas
•  Adicionalmente cuando alguien hace una puja faltando poco tiempo para el final de la subasta, éste se retrasa entre 15 y 20 segundos, dando posibilidad a pujar de nuevo a otros clientes
• El hecho de pagar por cada puja hace que incrementes tu interés en seguir pujando para no perder el dinero que ya has invertido. De esta forma, si has hecho 20 pujas y todavía puedes ahorrarte 250€ sobre 400€ seguirás pujando por el atractivo del descuento, pero llega un momento en que si has hecho 100 pujas (has invertido ya 50€) ya no piensas tanto en el descuento como en no llegar a perder los 50€ por nada. Esta motivación hace que se llegue a ver pujas en las que el ganador acaba pagando en total más dinero que el coste del producto en el mercado.
• Existencia de un sistema automático de pujas para que puje por tí un determinado número de veces entre dos precios siempre que queden menos de 10 segundos y no seas tú el ganador.

Aparte de estos elementos, y por si fuera poco, introducen algunos tipos de subasta especiales que hacen el juego todavía más adictivo, rentable para la empresa y “peligroso” para el usuario.

• Subastas de precio fijo. En ellas por mucho que suba el precio, el ganador va a pagar una cuantía fija (por ejemplo 40€ para un Samsung Omnia valorado en 600€). Esto hace que la gente puje sin miedo de alcanzar un precio alto que limite el atractivo de la subasta y hace que el tercer punto anterior sea mucho más importante. Respecto a estas subastas es interesante mirar el Dollar auction
• Subastas de céntimo. En las que cada puja incrementa el precio sólo en un céntimo. Son muy habituales en productos de más de 500€ (casi único sistema para estas subastas). Tiene un efecto similar al anterior. De hecho se pueden ver iMac (el producto más rentable para Swoopo) a un precio de 87,45€ en la subasta. Si lo piensas, esto significa que ya se han hecho 8.745 pujas y que Swoopo ya ha ingresado 4.372,5€ por esa subasta. No obstante, sigue pareciendo atractiva para la gente y siguen pujando
• Subastas 100% descuento. Es la de precio fijo pero llevada al extremo.

Dudas respecto al medio/largo plazo por ser un modelo con algunas coincidencias con los sistemas piramidales, aunque no lo es

El modelo se basa, desde mi punto de vista, en dos tipos de personas. Los jugadores que les gusta el juego igual que ir a un casino o a una tragaperras (aunque tiene mucho menos aspecto de juego “pernicioso”). Las personas que desconocen el funcionamiento y la dificultad de ganar en una subasta. Este segundo grupo, en su mayor parte tenderá a decepcionarse por lo que a medio plazo dejará de seguir pujando. Desde mi punto de vista es el grupo más grande, y por ello tienen que invertir de manera importante en publicidad para conseguir que entren nuevas personas que alimenten este grupo. En esto lo veo similar a los sistemas piramidales y es que se sostienen por los nuevos entrantes que pagan la ventaja que los “pujantes” más expertos o los nuevos con más suerte aprovechan.

Si el modelo crece mucho, una vez sea conocido por la mayoría del mercado el conseguir nuevos clientes será cada vez más difícil y por ello más caro. Por eso creo que los costes de captación irán subiendo y no bajando a largo plazo. No se hasta qué punto puede funcionar aquí la viralidad.

 Creo que sí se pueden conseguir algunos productos a precios interesantes

Estudiando con detenimiento qué pujas son más atractivas y cuáles no en general y teniendo claro dónde no meterse (desde mi punto de vista en productos de mucho precio y especialmente no meterse en las subastas de céntimo) se pueden buscar algunas oportunidades, aunque puede uno salir escaldado.

Se puede considerar la suerte del principiante, pero yo he conseguido comprar un Samsung NC10 por 85€ usando un total de 35€ en pujas en distintas subastas. No está mal, pero no creo que sea fácilmente replicable. Lo que me sorprendió (y en parte se me puso cara de tonto) es que a las tres horas otro pujante consiguió el mismo producto por 6,5€ invirtiendo 3,5€ en pujas…

En términos generales, creo que puede haber determinadas estrategias (todavía le estoy dando vueltas) que incrementen las probabilidades de conseguir productos interesantes a precios muy atractivos. De hecho, algo que para mí refrenda esta posibilidad es que el propio Swoopo limita el número de pujas que puedes ganar en un mes a 8. Si lo hace imagino que debe ser porque puede haber personas que se aprovechen de este conocimiento.

Por último, y en esta línea, apuntar que hay un site donde venden un libro con un análisis estadístico de 5.000 pujas de Swoopo en EEUU y da algunas recomendaciones. Me ha parecido menos interesante de lo que esperaba, pero tiene algunas ideas a tener en cuenta. Confirma el peligro de las subuastas de céntimo.

Los últimos contendientes se han posicionado mejorando sensiblemente dos puntos débiles del primer EEE; introduciendo mejores pantallas y procesadores mucho más capaces. Acer, con el aspire ONE, se ha situado, desde mi punto de vista, como claro rival a batir.

Veía difícil sacar un producto que pudiera posicionarse de alguna forma que le permitiese ganar una cuota importante de mercado. No obstante, he leído en vnunet.es que INVES, perteneciente al grupo de El Corte Inglés, ha lanzado un ultraportátil que da un enfoque totalmente distinto a un precio muy ajustado. Se trata del INVES Junior. El excelente valor de posicionamiento se basa en ir dirigido a un segmento de mercado nuevo: los niños. Creo que es una excelente estrategia por varias razones:

• El tipo de producto está muy alineado con las necesidades del público infantil por el precio muy ajustado unido a características básicas y un tamaño muy pequeño. No tanto los adolescentes, que buscan más prestaciones multimedia sino niños entre 6 y 12 años que es el público al que va dirigido. Los padres que quieran que su hijo aprenda a utilizar el ordenador pueden considerar este producto como una inversión justificada. Igual les cuesta comprar un sobremesa o portátil grande por 500 o 600€, pero 380€ que cuesta el INVES es mucho más asequible.
• Elevado mercado potencial por la conveniencia y cada vez mayor necesidad de que los niños aprendan a utilizar el ordenador. Para poder integrarse bien en el trabajo a futuro y también en la sociedad el dominio de las herramientas tecnológicas va a ser crucial.
• INVES ha dotado al producto de los elementos necesarios para distinguirlo de los potenciales competidores y colocarlo claramente como referente muy distanciado de los demás productos. Tecnológicamente es tan completo como el mejor de los competidores y añade funcionalidades extra:
  • Diseño adecuado para niños, tanto por los materiales como por su aspecto y funcionalidad. Por ejemplo incluye un asa para el transporte, es resistente a golpes, salpicaduras y al rudo trato que pueden dar los niños
  • Tiene un completo software de control parental para poder definir lo que el padre quiere que pueda hacer el niño con el PC: horarios de funcionamiento para distintos programas, páginas web visitables y otras funcionalidades
  • Lleva el sistema operativo Windows XP, el claro predominante en el mercado (aunque personalmente creo que se pierde una oportunidad para que los niños se acostumbren a una variedad de sitemas operativos)

Aunque esta entrada tiene un importante contenido técnico, me ha parecido que es un buen ejemplo a considerar para aquellas empresas que están en un mercado que aparentemente ya está copado, o incluso para aquellas que están valorando entrar en este mercado con un punto de vista diferencial. Aunque no siempre se puede conseguir, en ocasiones se puede adaptar el producto de forma ligera desde el punto de vista de costes, pero que puede hacerlo mucho más apropiado para un segmento de mercado que el resto de competidores no habían considerado hasta el momento, incrementando de esta forma el atractivo para ellos. La pregunta que surje ahora es ¿cuánto durará esta ventaja?

Habrá que seguir innovando.

————————— ACTUALIZACIÓN ———————

Comenta  Ramón Sorzano que el producto de INVES es una adaptación del desarrollo realizado por Intel: el Classmate PC. La verdad es que analizando las características técnicas del modelo de segunda generación se ve rápidamente el origen. Estoy de acuerdo con Ramón que esto reduce la innovación tecnológica del producto, aunque no quita mérito a la innovación de mercado de haber detectado el hueco en España y haber sido el primero en lanzarlo, especialmente aprovechando la extraordinaria capacidad de comercialización de El Corte Inglés. No me extrañaría nada que hubiese alcanzado un acuerdo con Intel de distribución en exclusiva en España dado el poder comercial de El Corte Inglés.

• Comunicación de todos con todos
  • Situación de diálogo permanente donde todo se sabe, por lo que es muy importante ser transparente
  • Hay que involucrar al interlocutor para que no sea un monólogo
  • Cambiar el concepto de producto por el de cliente
• Impera la abundancia
  • No se trata de cobrar mucho a pocos sino poco a muchos. Si ven que puedes cobrar mucho a pocos entrará mucha competencia rápidamente, pues Internet es un medio con barreras de entrada bajas.
• Precios que tienden a cero
  • Ecuación 98 – 2. El cliente debe percibir que recibe 98% del servicio o de la experiencia gratis y que sólo se le hace pagar por un 2%.
  • La ecuación es principalmente para B2C. Para B2B habría que cambiar de forma significativa los porcentajes
• Soporte para redes potentes
  • Puso ejemplos de redes potentes como la red de Profesionales Certificados Microsoft, o Cisco, que son más fieles a la red Microsoft que al empleador que le paga. También hay redes potentes cuando hay “power users” como en eBay que son los que viven de eBay. En estos casos hay que identificar claramente a estos protagonistas que son los que extienden la red, para saber qué necesitan y mantenerles satisfechos
• Soporte para abrir la empresa y delegar trabajo en el cliente
  • Hay que intentar organizar la empresa para que el cliente haga gran parte del trabajo

Después de comentar estos temas también comentó sobre los modelos de negocio más habituales e hizo hincapié en las posibilidades del B2B (negocio a negocio) que considera que todavía tiene mucho recorrido. Por último, se cerró la exposición con algunas preguntas que creo que fueron muy relevantes e interesantes. Me llamó especialmente la atención una en la que preguntaba cómo promocionar la empresa aparte de SEO. Respecto a esto destacaría las siguientes afirmaciones:

• Si el negocio es puramente online no tiene sentido hacer esfuerzo offline puesto que es mucho menos eficiente
• Las relaciones públicas son muy importantes, pero su coste es muy pequeño en relación a los costes de publicidad

A la pregunta de cómo veía la evolución de Internet en el móvil y los modelos de negocio que funcionan en Internet fijo contestó que no conocía bien el móvil. No obstante afirmó que no le daba buena espina puesto que está todavía muy controlado por los operadores.

• Se desarrollan en mercados existentes en los que a pesar de haber competencia se puede ser rentable
• Desarrollan un enfoque particular del segmento de mercado, aspirando en muchas ocasiones a convertirse en un jugador de nicho. Esto les permite crear barreras de entrada por especialización, aunque su sostenibilidad es incierta
• El equipo suele tener experiencia previa en el sector, de donde ha conseguido identificar este potencial nicho
• El  proyecto requiere de una inversión inicial para forjar un nombre y captar los primeros clientes. Esta inversión inicial, en ocasiones, tiene un importante peso de personal
• Algunos de estos proyectos están muy enfocados en la prestación de servicios donde el componente personal de los socios juega un papel fundamental (tipo consultoría)
• El apalancamiento operativo del proyecto es muy limitado, lo que hace que la escalabilidad del proyecto sea muy reducida. Éste es el principal problema

¿En qué situación se encuentran estos proyectos? Son proyectos atractivos, que pueden llegar a ser muy rentables para los socios promotores como modelo de autoempleo, incluso como autoempleo de alto nivel. El problema es que son poco atractivos para un socio financiero en su fase de startup.

En términos generales los socios financieros buscan inversiones en las que una inversión x de capital puede poner en marcha un modelo de negocio que pueda crecer de manera exponencial con un crecimiento lineal de los recursos económicos invertidos. Uno de los ejemplos más claros de estos proyectos son las empresas de software. En ellas se hace una mayor o menor inversión inicial para el desarrollo de un programa informático que posteriormente se pone en venta. Si el programa es bueno y tiene éxito, el volumen de ventas puede crecer de una manera exponencial sin necesidad de realizar muchas inversiones adicionales y con unos costes variables muy ajustados (especialmente si la distribución se realiza por Internet). Por supuesto serán necesarias inversiones sucesivas (soporte, mejoras, nuevos productos…), pero no estarán directamente relacionadas con el volumen de ventas. Otros ejemplos de este modelo son los servicios de Internet como las redes sociales o aplicaciones ASP. De aquí viene el elevado interés de los inversores en startups por estos proyectos.

Por el contrario, los modelos de negocio que hemos descrito más arriba no permiten este tipo de crecimiento. Ejemplos de estos modelos podrían ser una consultora o una cadena de peluquerías. Éstos dos ejemplos tienen, no obstante, importantes diferencias. El primero es casi 100% dependiente del personal, constituyendo la principal fuente de costes y de limitación de la capacidad. El segundo está más influido por los costes y las limitaciones del local, dependiendo menos del personal. Este tipo de proyectos son poco atractivos para la inversión en startups. No obstante, sí pueden ser interesantes para el Private Equity si ya se ha alcanzado un tamaño relevante y se están generando importantes volúmenes de Cash Flow.

Como nota adicional, mientras que los fondos profesionales de capital riesgo que invierten en fase startup o semilla en raras ocasiones invertirán en estos proyectos, los business angels sí pueden estar interesados en invertir en ellos, puesto que los intereses e incentivos que les mueven no son, normalmente, estrictamente financieros.

Creo que es una iniciativa que puede aportar bastante valor. En el rato que llevo aquí  (no llega a una hora) he visto cuatro personas con portátiles aparte de mí. Si se consiguen unas 8 personas al día que usen el wifi serían unas 240 al mes. Por supuesto algunas de éstas habrían venido en todo caso a esta cafetería, pero haciendo unos pequeños números podemos estimar que con que una de cada siete de las que usan wifi haya sido atraída por el tener wifi a cambio de tomar algo, los números ya permiten alcanzar el break even.

Con un ticket medio de 5 euros serían 1.200€ de facturación mensual de personas con portátiles. Si consideramos un margen bruto del 25% (no hablamos de otros costes ya que es contribución adicional), serían 350€ de márgen adicional. ¿Cual es el coste de prestar el wifi? Pongamos 50€ mensuales por ser conservadores. 50/350 es 1/7.

¿Creéis que tendría éxito en las cafeterías de Barajas, haciendo competencia a las conexiones ya existentes?

Básicamente el problema que se plantea es que sobre una infraestructura creada por empresas con importantes activos se desarrollan servicios por empress sin activos que hacen un uso intensivo de la infraestructura de comunicaciones de las primeras, principalmente ancho de banda o reducidos tiempos de respuesta. De esta forma, empresas muy ligeras de costes consiguen, aprovechando las infraestructuras creadas por empresas mucho mayores y de mayor coste, absorber parte de los réditos de esas inversiones. Esto es lo que llaman el problema del “free rider” (si alguien puede explicarlo mejor o más claramente le agradecería que lo pusiera en un comentario).

El problema del “free rider” tiene también su materialización desde el punto de vista del usuario de la banda ancha. Desde el punto de vista del cliente, la utilización o no de estos tipos de servicios define distintos perfiles de usuarios. Sin pretender ser muy exhaustivo, yo diría que hay cuatro pefiles principales (no tiene por que ser personas sino hogares) que dependen de dos variables clave:

1. Ancho de banda utilizado. En este punto me refiero a transferencia total en MB o GB en un período extenso de tiempo, independientemente de la velocidad puntual de la conexión. Los grandes consumidores de ancho de banda serían usuarios que hacen un uso intensivo de redes P2P o que están continuamente haciendo streaming, juegos online (sólo de aquellos con una elevada exigencia de ancho de banda). A los efectos de esta anotación podemos convenir que los clientes de alto uso de ancho de banda fueran A1 y los de bajo A0.
2. Percepción de calidad / respuesta requerida (puntas de ancho de banda y tiempos de respuesta). Este punto esá más relacionado con las preferencias de calidad deseadas por los clientes que por su comportamiento concreto. Al igual que en el caso anterior podríamos definir los clientes C0 para los de menor exigencia y C1 para los de mayor exigencia.

De esta forma, juntando las dos variables nos encontraríamos con cuatro perfiles de clientes que, a mi juicio, podrían tener ofertas distintas por parte de las operadoras.

A mi entender, las ofertas que hacen las operadoras tienen en cuenta únicamente la variable C, que traducen (de manera incompleta) por la velocidad máxima teórica de descarga (Mb/s). No obstante, no tienen en cuenta la variable de ancho de banda. Hasta el momento, la única oferta que he visto que tenga en cuenta esta variable es la tarifa plana “mini” de Telefónica de 1Mb/s con un límite de ancho de banda de 2GB/mes. No obstante, a mi entender esta oferta sería para clientes C0, A0.

Creo que hay un hueco de hacer una oferta para clientes C1, A0 o C0, A1. En el caso de los primeros, están pagando el ancho de banda que consumen los usuarios de redes P2P, por lo que creo que estarían dispuestos a mejorar la velocidad, limitando el consumo total de capacidad por mes a cambio de reducir el coste mensual. Respecto de los clientes A1, C0, creo que podría haber un nicho de clientes que quieren tener la conexión siempre abierta para redes P2P a los que la velocidad puntual no les importe tanto, pero en cambio sí el conseguir una descarga mensual elevada. Aquí podría ser apropiado un servicio de muy reducido coste, sin velocidad definida, pero que aproveche la capacidad residual.

Uno de los principales problemas para ofrecer esta diferenciación de servicios podría ser los requisitos técnicos que plantean, aunque creo que en las redes actuales el establecimiento de estas reglas de comunicaciones debería ser posible.

En este sentido, y para terminar, yo me sitúo más como un cliente A0, C1. El consumo total de ancho de banda que hago es limitado, ya que principalmente uso la conexión para descargar el correo electrónico, publicar en el blog, mantener el contacto con amigos (messenger, linkedin, facebook…) y de vez en cuando descargarme alguna ISO de linux o actualizar el sistema operativo. No obstante, me interesa tener en esos momentos una respuesta rápida y poder descargarme el correo o las ISO de manera muy rápida.

¿Cómo lo veis como usuarios particulares?

Recuerdo que en la escuela de negocios siempre se comentaba que tener un producto con elevados costes de cambio era la posición deseable, ya que permitía tener una situación de ventaja competitiva al tener al cliente fidelizado cautivo. Ésta es claramente la política de Microsoft con muchos de sus productos (el Office con su formato de archivo cerrado sin ir más lejos). Los costes de cambio es lo que ha hecho que un teclado como el QWERTY, concebido para que l@s mecanógraf@s fueran más lent@s y no atascasen las primeras máquinas de escribir, se haya perpetuado hasta el momento en lugar de ser sustituido por otros teclados más racionales como el Dvorak.

Esto está muy bien para una empresa con una posición de liderazgo en el mercado, pero no así para una compañía que quiere entrar en el mercado o captar una rápida cuota de mercado. Los clientes cada vez son más conscientes de los problemas que generan las barreras de salida, y por ello se muestran reticentes a la prueba de programas o servicios que tengan importantes barreras de salida puesto que en el caso de que finalmente no lo consideren adecuado a sus necesidades se verán obligados a perder el tiempo y trabajo invertidos o alternativamente a quedarse “asociados” a ese producto o servicio que les produce insatisfacción “para siempre”.

Por ello, creo que para poder competir con productos establecidos y transmitir al cliente el mensaje de la confianza en el servicio/producto propio, lo mejor es minimizar los costes de salida y comunicarlo. Ésto es lo que ha hecho openoffice.org con el uso del estándar ODF o lo que han hecho y manifestado claramente los creadores de freemind (un fantástico software open source para la creación de mapas mentales) en su website del proyecto:

Low costs of risk of switching away to another mind mapping tool, because FreeMind stores maps in XML format. If you have a lot of maps created by FreeMind and you want to switch to another program, writing a conversion program should be easy, especially if that program features Visual Basic scripting facility.

Éste es uno de los puntos que más valoro de la utilización de software de código abierto que suele utilizar estándares reconocidos o herramientas para las cuales existen todo tipo de conectores para la exportación de los datos (openoffice.org con ODF, VTiger con mysql, freemind…).

Para Movistar, el coste marginal de los MMS imagino que será muy próximo a cero. Por tanto, se podría trabajar con la hipótesis de que el ingreso es igual al resultado. Si una medida de este tipo es tomada podemos considerar que creen que les permitirá incrementar los ingresos. Esto me lleva a pensar que estamos en un tramo de la curva de demanda en el que la elasticidad es menor que uno, siendo bastante rígida. Por ello, imagino que Movistar espera que un incremento de x% en los precios supondrá una reducción del uso de y%, que será menor que el incremento de precio y por tanto tendrá un impacto positivo en los ingresos.

Sin disponer de todos los datos, en mi opinión una iniciativa consistente en incrementar el precio a costa de volumen parece contraria a las tendencias en una industria donde el precio de la voz y de los datos en general mantienen una tendencia decreciente durante muchos años. Los SMS han tenido un éxito extraordinario, pero los MMS no. ¿Cuál puede haber sido su problema? Aparte de la barrera del cambio tecnológico (pequeño pero existente) creo que puede también deberse a la balanza negativa entre incremento de utilidad e incremento de precio. El SMS es suficiente para transmitir el mensaje que queremos en la mayoría de los casos y a una fracción del precio del MMS. Si esto es así, entonces la medida de subir el coste del MMS sólo tiene sentido en un producto abocado a su desaparición. ¿Estará Movistar preparando un producto sustitutivo?

Si esto no es así, creo que podría ser mucho más rentable a medio o largo plazo (sin tener los datos para corroborarlo) una política de reducción sustancial del coste de los MMS hasta que la balanza entre mayor valor ofrecido sobre los SMS y diferencial de precio fuera positiva para el usuario. Con la política actual, Movistar se arriesga a que surjan programas alternativos al envío de SMS y MMS utilizando la red GPRS o 3G a una fracción del coste de estos servicios si se utiliza un bono como el de 15€/200MB mensuales. Para un tamaño medio de MMS de 100KB, una persona podría enviar  por encima del equivalente a 1.000 MMS por 15€ cuando si quisiera hacerlo por medio de MMS le costaría más de 1.000€ (me parece tan abultada la diferencia que parece que he tenido que hacer algo mal).

• El peso de los clientes que ven películas a su PC mediante streaming (por ahora no hay aparato para ver las películas en streaming en la tele) es muy reducido
• El acuerdo con LG debería ser el detonante de la explosión de este servicio, ya que facilitará en unos meses los dispositivos necesarios para ver las películas en la televisión sin necesidad de pc.

Creo que esta medida tiene importantes ventajas frente a esperar al equipo de LG

1. Consigue un impacto inmediato en los clientes en lugar de tener que esperar
2. Va dirigida a dos públicos muy claros. Por un lado, aquellos que serían el target principal de iTunes en el momento de sacar su servicio (aunque Apple ya tiene su Apple TV, la mayoría de los clientes serían usuarios del software de iTunes). Por otro lado, fideliza enormemente a los clientes actuales evitando su pérdida. Por el precio que pagan ahora, podrán ver todas las películas en streaming que puedan en el mes. ¿Por qué entonces pagar 3.99 a Apple por algo que pueden obtener marginalmente gratis?
3. Prepara a los clientes para la llegada del set-top box de LG, al permitirles hacerse usuarios intensivos del servicio.

¿Por qué comento este tema? Creo que es importante ver cómo mejor que ser rápido en responder a la competencia es anticiparse a ella y reforzar la posición de liderazgo que se tiene en un determinado momento. Netflix no va a evitar la entrada de un gigante como Apple con iTunes en su mercado, pero preparándose ante ello, sí puede tratar de minimizar el impacto en sus clientes y su modelo.