En el foro participaron François Derbaix y Marta Esteve, fundadores de Toprural, Voota, Rentalia.

En su exposición transmitieron nueve consejos para emprendedores:

1. Lanzar un producto que facilite la vida y resuelva un problema. Estoy de acuerdo, especialmente con la situación actual del mercado crear nuevas necesidades es extremadamente complicado. Lo difícil es saber hasta dónde se está descubriendo una necesidad latente en lugar de estar creando una nueva. Aquí el concepto que usan muchos inversores es el “painkiller”. El producto/servicio que te quita una carga o preocupación de encima.
2. Consigue un equipo multidisciplinar que cubra al menos las tres áreas siguientes: a. un técnico, informático si el proyecto es de internet, b. alguien de usabilidad que cada vez va ganando más importancia y c. alguien de gestión. Comentan que en muchas ocasiones se juntan dos o tres técnicos, pero que esta práctica es poco recomendable por estar el equipo poco equilibrado en conocimientos de áreas funcionales. En este punto, me gustaría resaltar la persona de gestión, que debería ser alguien (economista o no) que haya pasado por algún proceso de gestión de equipos y de consecución de resultados.
3. Buscar apoyo familiar. Comentan un dicho que dice que si no tienes el apoyo de tu pareja o ésta acaba con tu negocio o tu negocio con tu pareja.
4. Respecto de la financiación, después de comentar que existen distintas escuelas señalan que es mejor intentar empezar con dinero propio y luego con el de familiares y amigos (incluso un BA). No aconsejan buscar fondos de capital riesgo o bancos hasta más adelante.
   También estoy de acuerdo. En esta época de crísis, el dinero se vuelve más precavido, hay más proyectos competitivos y por tanto el riesgo se cobra muy caro. Si el emprendedor confía en sí mismo, es mejor avanzar un poco para demostrar la capacidad de conseguir resultados en entornos complejos y de diferenciarse de los competidores. De esta forma, la prima de riesgo debería reducirse sustancialmente, especialmente si se llega a generar algún tipo de ingresos recurrentes por pequeños que sean.
5. Reparto de capital. En este punto comentan que hay que realizarlo cuando están claras las aportaciones de cada persona, y que hay que tener en cuenta el dinero y esfuerzo aportados.
   En este punto discrepo un poco, o más bien matizo. Creo que más que el dinero y esfuerzo aportados, hay que tener en cuenta el valor aportado. En muchas ocasiones van correlacionados, pero en otras no. Es posible que una persona que con poco esfuerzo aporte mucho valor y otra que con mucho esfuerzo aporte poco valor. Para comprender bien el valor aportado hay que tener en cuenta la sustituibilidad de lo que se está aportando. Si una persona hace poco esfuerzo, pero el resultado del mismo es difícilmente conseguible por otra vía y en cambio es crucial para el éxito del proyecto, entonces el valor aportado es muy elevado, y hay que tenerlo en cuenta para el reparto de capital. Por otro lado también hay que considerar la necesidad de esa aportación a futuro.
   En todo caso, y en esto coincido plenamente, indicaron que es muy importante que esté muy claro cómo se va a realizar el reparto.
6. Dedicación. Imprescindible estar dedicado full time. Comenta François que la misma idea que tú implementas la estará haciendo mucha más gente y por tanto, el que se dedica a tiempo parcial tiene menor posibilidad de llegar a la meta. De cara a la consecución de financiación privada estoy totalmente de acuerdo con que la dedicación en exclusiva es muy importante puesto que transmite compromiso. No obstante, y atendiendo al punto quinto, puede ser posible comenzar a tiempo parcial para poder tener la financiación inicial. François llegó a comentar que si ahora no tienes dinero para empezar, trabajes, ahorres y emprendas luego.
7. Motivación y enfoque del equipo. Es crucial que el equipo reme en la misma dirección y que estén todos motivados. Los proyectos los sacan adelante las personas y por ello es crucial que estén motivados.
8. Orientación al usuario. En algunos casos el cliente no es el usuario y hay que tener esto en cuenta. Cuando hay discrepancia entre usuario y cliente, su experiencia es que es mejor inclinar la balanza hacia el usuario porque aunque pase factura comercial a corto plazo tendrá un impacto positivo en el largo plazo.
9. Hacer deporte. Comentan que sólo un negocio de cada 5 alcanza los 3 años. Esto supone mucho estrés y castiga físicamente el cuerpo. Hacer deporte puede ayudar a liberar parte de este estrés.

¿Qué opináis sobre estos aspectos? ¿Cuáles han sido vuestras experiencias?

Muchas de los comentarios que hay en los blogs recogen que Wave va más allá de ser un sustituto del e-mail, y estoy totalmente de acuerdo, ya que las posibilidades que permite son mucho más avanzadas, especialmente con la integración con los blogs, redes sociales, etc. No obstante, para mí el punto crítico es si Google conseguirá que Wave sustituya al e-mail. ¿Desaparecerá gmail por ser superado ampliamente por Wave?

¿Por qué es importante? El correo electrónico es una de las aplicaciones de Internet más utilizada, aunque recientemente le está comiendo terreno la mensajería instantánea, especialmente entre los más jóvenes. El peso del correo electrónico parece ser mayor en la empresa. Definir la tecnología que puede vincular la herramienta de comunicación “del pasado” con las nuevas formas de comunicación más colaborativas pude situarle en una posición todavía más fuerte en Internet.

Pero… ¿creéis que Wave puede sustituir el correo electrónico? Ya hemos dicho que las funciones superan ampliamente al e-mail, pero si no lo sustituye creo que Wave habrá fracasado convirtiéndose en una mezcla entre herramienta para red social y blogs por un lado y mensajería instantánea por otro.

Conseguir que todas las personas que tienen ahora una cuenta de correo electrónico se cambien a Wave es un esfuerzo que veo difícil que se produzca de la noche al día. Las barreras de cambio son demasiado elevadas, especialmente por la enorme diferencia tecnológica y el “apego” o necesidad que tenemos de conservar nuestra dirección de correo electrónico, igual que el teléfono. Cambiar de proveedor de e-mail no es una tarea sencilla, especialmente si quieres tener tu propio dominio. Aunque la cuota de mercado de gmail crece, todavía están muy lejos de tener suficiente peso.

Desde mi punto de vista, la forma más probable de que se exitenda una solución de este tipo es que adopten los principales proveedores de correo, tanto a nivel personal como nivel corporativo, esta tecnología / protocolo, de manera que puedan interactuar las distintas aplicaciones de comunicación. ¿Véis a Microsoft modificando el Outlook y Exchange o Hotmail o a Lotus el Notes para poder permitir esta nueva tecnología? Ambas compañías tienen funciones colaborativas en sus aplicaciones de comunicaciones, pero más enfocadas a documentos que conversaciones. Desde mi punto de vista, deberían ponerse a trabajar ya en ello.

¿Si no lo hacen, significaría que el éxito de Wave se limitará al uso personal? Lo dudo, pero queda mucho camino por delante para ver cómo se extiende. En todo caso, la publicación de APIs y el hecho de que utilice un protocolo abierto y que sea opensource parece el camino para que se extienda de manera global.

Me encantaría tener vuestros comentarios sobre estos dos puntos: sustitución del e-mail y presencia en el entorno corporativo.

Más análisis de Wave:

Enrique Dans

José Carlos Cortizo

Alucinado (interesante la posibilidad de aplicación en como solución a una necesidad de un grupo de inversión financiero)

Rodolfo Carpintier (sobre el impacto en la valoración de Facebook)

En esta foto se puede ver el vehículo que utiliza Google para filmar Madrid. Quitando la inmensa y llamativa torre donde van alojadas las cámaras y las antenas de GPS, poco más identifica al coche como perteneciente a la iniciativa de Google aparte de sendas pegatinas en las puertas delanteras en las que pone Google maps. La torre lleva en su parte más alta un conjunto de seis cámaras que filman de manera continua el avance del coche cubriendo los 360 grados de visión. Una cámara hacia adelante, otra hacia atrás y cuatro hacia los lados haciendo ángulos de unos 60º. El sistema se controla y graba en un PC que va situado en el asiento del copiloto con un monitor de tamaño grande de Dell.

Esto permite luego ver un resultado impresionante como se puede ver en esta otra foto de los mapas de Google de Nueva York. Con el sistema puedes avanzar y retroceder por una calle mirando en cualquier dirección. Es interesante ver cómo han emborronado todas las caras de las personas, imagino que para evitar problemas de privacidad. Lo que me pregunto es si han construido un detector de caras, ya que revisarse una a una de manera manual todas las horas de grabación necesarias para completar una ciudad como Nueva York o incluso Madrid, me suena imposible, y mucho menos retocar manualmente el video/foto montaje.

Me parece interesante destacar que una iniciativa de este tipo es muy difícil que la ponga en marcha una empresa que no esté ya consolidada y con una importante fuente de recursos que permita arrancar el proyecto y asumir el riesgo de que no de un retorno claro sobre la inversión. Creo que en este caso concreto, el desarrollo de este producto por parte de Google no busca tanto rentabilizar esta inversión de manera directa como situar a la compañía en una posición de predominio en el segmento de mapas, “poniendo tierra de por medio” con otros potenciales consumidores.

No quería olvidar mencionar que la guía QDQ de Madrid y otras ciudades de España como Barcelona, tenía online un callejero con fotos de los edificios. No obstante, creo que la calidad de ejecución ha sido muy distinta, aunque eran otras fechas y recursos disponibles.

Este comentario de la entrevista me ha hecho preguntarme quién es realmente el cliente de Google. Si tomamos la palabra cliente en sentido amplio, como aquellas personas que hacen uso de un producto o servicio, entonces tanto los particulares como las empresas serían clientes de Google. No obstante, si ponemos la codición de que un cliente debe generar ingresos directos para considerarlo como tal, entonces empieza a cambiar el resultado, ya que en la mayoría de los casos, los usuarios finales no somos clientes de Google. Utilizamos los servicios pero no pagamos por ellos. ¿Qué seríamos entonces? Creo que hay dos respuestas al respecto:

1. Somos betatesters: si nos fijamos, en los logos de la mayor parte de los servicios de Google sigue apareciendo la pablabra “BETA”: gmail, news, calendar, docs… El propio Dave lo dice en el artículo:
   

   We learn a huge amount from what consumers do and how they interact with our products like Gmail.
   (Aprendemos muchísimo con lo que hacen los consumidores y con cómo interactúan con nuestros productos como gmail)
   

2. Somos un activo: en sentido amplio, somos uno de los principales activos de la compañía. Aunque Google no puede comprarnos ni controlar exactamente quiénes y cómo somos, no cabe ninguna duda de que constituimos uno de los pilares fundamentales de la fuente de ingresos de Google. La principal fuente de ingresos de Google es la venta de publicidad, y no sería posible sin existir un extraordinario grupo de personas que navegab por las pantallas controladas por Google. A mayor número de usuarios finales, mayor capacidad de venta de publicidad.

¿Cómo nos paga Google por nuestros servicios? Ofreciéndonos unos servicios de elevada calidad técnica, fáciles de usar, que aportan un elevado valor a los usuarios y a un precio extremadamente atractivo: gratis. Por tanto, siempre que Google consiga incrementar el número de horas que tiene a clientes navegando por websites donde controla la publicidad o probando programas que luego venderá a las empresas, con un coste unitario decreciente, está abaratando el coste de sus activos e incrementando el valor de la compañía.

¿Tiene implicaciones esta distinción? Creo que tiene algunas implicaciones, pero bastante sutiles. Por un lado, desde un punto de vista de valoración, los activos definen la capacidad de “fabricación” de una compañía. Aplicándolo a Google, alguna medida del número de pantallas controladas por Google vistas por los usuarios sería la capacidad máxima de “fabricacón”, mientras que la venta efectiva a los clientes y los ingresos derivados de ella, corresponderían a la labor comercial. Por tanto, hay que ver la evolución del coste de los activos (que debería disminuir) y por otro lado, su productividad, labor comercial de venta, que debería aumentar, para que el valor de Google crezca.

Una segunda implicación podría ser la diferencia entre la relación de un usuario consumidor final con Google y la de un cliente (de pago) con Google. En el segundo caso, sería necesario un sistema cercano y excelente de atención a las necesidades del cliente, que al pagar por sus servicios va a ser exigente con ellos y a reclamar cualquier problema. Por el contrario, en el primer caso, no sería necesaria esta relación estrecha y más personalizada. Esto se ve reforzado por el hecho de que al tratarse de un servicio gratuito, el usuario se ve menos soportado para protestar por cualquier problema que existiera. En este caso, por tanto, la principal relación entre usuario y Google podría ser la de feedback por el servicio de betatesting.

Es interesante ver cómo las empresas buscan alianzas para llegar a aquellos mercados que por su naturaleza, estrategia o posicionamiento no llegan actualmente.

Por un lado, con la estrategia de venta online Dell consiguió una posición de liderazgo en el mercado de PCs fundamentalmente en el segmento de compradores racionales / sofisticados que compraban por Internet. Esta estrategia le ha permitido un crecimiento importante superior al mercado. No obstante, una vez se consolida como actor dominante de ese segmento de mercado necesita llegar a otros para poder mantener las tasas de crecimiento históricas (mientras ganas cuota creces más que el mercado, pero cuando dominas un segmento es difícil crecer más que el mercado). El movimiento de Dell parece claro, acceder al segmento de compradores de PC que buscan equipos económicos pero que no tienen el nivel de sofisticación o confianza suficiente para comprar por Internet. Me surgen dos preguntas importantes que pueden cuestionar esta estrategia:

1. ¿Va a poder mantener Dell su ventaja en coste que le ha diferenciado de sus competidores al cambiar de modelo y añadir un intermediario en la cadena hasta el cliente? Mi impresión es que le va a ser difícil competir con las segundas marcas (e incluso con las primeras marcas que llevan años arañando costes para hacerse competitivos frente a Dell) en su propio terreno
2. ¿Cómo va a coordinar el servicio de atención al cliente que tan bien funciona en Dell? ¿Seguirá el modelo actual de recogida y envío a casa? ¿u optará por pasarse al modelo más tradicional a través del intermediario cuando el cliente lo ha comprado en Carrefour? Creo que si opta por este último, puede tener un problema de incremento de costes y pérdida de satisfacción de los clientes

Pasando a los equipos de Google, el movimiento puede tener un objetivo similar, entrar en un mercado en el que el distribuidor al que se acude ya tiene una presencia y confianza del cliente muy elevadas. Google lleva ya tiempo vendiendo su hardware de búsqueda en su propio website. No obstante, la utilización del canal de venta de Dell puede ofrecerle un importante impulso, ya que cuando alguien usa el website de Google, no va predispuesto a comprar hardware. Por el contrario, Dell se ha convertido en el vendedor de referencia líder en el mercado de la venta de PCs y en menor medida de servidores tanto para grandes corporaciones como para PYMEs con un mínimo nivel tecnológico. Éste es exactamente el público objetivo al que Google quiere dirigir su hardware de búsqueda.

Teniendo en cuenta los comentarios de los puntos anteriores, creo que el éxito del acuerdo de Google con Dell puede ser bastante superior al de Dell con Carrefour.

• Un servicio web al estilo de Google Docs que permite desarrollar hojas de cálculo, presentaciones y documentos de texto de manera colaborativa
• Un plugin para Microsoft Office que permite dotar a office de las mismas funcionalidades que ofrece el servicio online. Tiene la característica particular de que mientras se tiene conexión online, se puede trabajar por parte de diversas personas de manera simultánea en el mismo documento. Si por el contrario se trabaja offline, existe un sistema de sincronización que mantiene las versiones del documento al día

Según indica el artículo de eWeek y la página web de Live Documents, el producto está en fase de “Technology preview”, de manera que para poder probar el servicio debes solicitar una invitación. Según la información de la nota de prensa del website, está previsto que la solución sea gratuita para uso personal y, adicionalmente, existe la posibilidad de licencias corporativas con diferentes propuestas: SaaS, servidor inhouse…

La aparición de Live Documents parece introducir un nuevo contendiente en la puja existente entre Google y Microsoft por el control de las aplicaciones de creación y gestión de documentos de la oficina, lucha sobre la que ya comentaba Enrique Dans en febrero lo siguiente:

Las Google Apps son hoy un producto que hay que tener, donde tener una cuenta abierta resulta enormemente conveniente a veces – y si no la has abierto, no te preocupes, la abrirás en breve en cuanto alguien te envíe un documento para compartir – y decididamente algo muy interesante, pero desde luego, no – al menos todavía – una alternativa al producto de Microsoft.

En este sentido, Live Documents desarrolla mucho más este complemento a Office mediante el plugin que permite a Office tener las características de su solución online. Es curioso que realmente no podemos hablar de un competidor, ya que lo que realmente hace Live Documents es potenciar la utilidad y el valor del software de Microsoft, pasando realmente a competir con otras soluciones de la empresa de Redmond como podría ser Share Point Services. Varias preguntas me rondan la cabeza respecto al impacto de la salida de esta nueva solución, especialmente si como me parece, tiene posibilidad de ser un producto de elevado éxito.

1. La aparición de Live Documents ¿es un revés para Office o puede ofrecerle el soporte para luchar mejor contra Google Docs?
2. ¿Debería Microsoft reaccionar rápidamente con Share Point Services para “neutralizar” cualquier posible competencia que le pudiera suponer Live Documents?
3. ¿Cómo afectaría a la “des”balanza entre Microsoft Office y OpenOffice si existiera este mismo plugin para OpenOffice? ¿Por qué no se ha hecho? ¿Consideran mejor estrategia de penetración “subirse al carro ganador” en la actualidad? ¿O existe algúna incertidumbre sobre lo que pudiera hacer Google con StarOffice, aplicación que ya distribuye como parte de su paquete Google Pack?