El pasado Jueves 21 de octubre se celebró la III jornada sobre Inversión privada en Nuevas Empresas de Base Tecnológica organizada por Madri+d en la que participé para presentar mi experiencia como Business Angel. Empecé a analizar este tipo de operaciones hace cuatro años, e hicimos nuestra primera inversión hace tres años y medio (por cierto un rotundo fracaso). Aunque claramente hay muchos inversores con mucha más experiencia, el haber hecho siete inversiones directas y participar en un vehículo junto con el involucrarnos de manera muy activa con los emprendedores nos ha llevado a tener un elevado número de interacciones y por tanto de experiencias.

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Me pidieron que hiciera especial énfasis en el apartado de seguimiento post inversión. En este área hay muchos temas a hacer y a evitar, si os interesa puedo dedicar a ello otro post. Después de darle muchas vueltas y pensar en las funciones más importantes del inversor tras la inversión, llegué a la conclusión de que una de ellas es la de “empujar” al equipo a enfocarse en hacer las primeras ventas. Los que ya hayáis pasado por ello lo sabréis, pero para los nuevos emprendedores o nuevos inversores, el esfuerzo necesario desde tener el primer prototipo o la primera beta hasta decir vamos a cobrar por el producto es increíble. De hecho, el problema es que nunca llega y los tiempos se amplían de manera insospechada con el consecuente impacto en la posición de caja de la compañía. ¿Qué provoca este retraso?

1. El querer tener el producto perfecto que arrolle el de la competencia. En las betas, se prueba el concepto y en teoría no debería haber cambios hasta el producto final, sino bug fixes. No obstante, en muchas ocasiones se descubren mejoras que pueden hacer el producto mucho más atractivo y se toma la decisión de: “ya que tenemos que arreglar estos pocos bugs, añadamos estas mejoras para salir con más fortaleza y con un producto más completo”. Esto se acaba convirtiendo muchas veces en un ciclo ininterrumpible.
2. La infraestructura necesaria se olvida cuando no se ha pasado por este proceso antes. Hacen falta los contratos de licencia o prestación de servicios, el sistema de soporte, sistema de facturación, manuales y documentación … Es un trabajo que aparentemente no aporta valor, pero que es muy importante para empezar con una mínima seguridad jurídica. En muchas ocasiones algunos de estos pasos dependen de terceros proveedores que pueden retrasar la salida del producto aunque  el producto en sí esté perfectamente terminado.

¿Cómo se puede tratar de combatir este retraso? Del siguiente conjunto de ideas, algunas han sido testadas y otras no, y me encantaría conocer vuestra experiencia y “trucos”.

• Comenzar con una versión muy básica del producto. Este enfoque ayuda a mitigar los dos problemas anteriores. Por un lado, evita los retrasos de las mejoras y de arreglar los bugs de las mejoras, y por otro, facilita la elaboración de “la infraestructura”. Se podría considerar que los clientes pueden no encontrar suficientemente atractivo un producto si no tiene todas las funcionalidades que creemos necesarias, pero creo que el arranque con un producto básico puede ser positivo desde otros ángulos. Por un lado, una versión sencilla facilita la explicación y la adopción. Si lo unimos a una buena comunicación con el cliente, se puede preguntarle para luego priorizar qué mejoras encuentra más atractivas y trabajar primero en ellas. Por último, los usuarios percibirán un procedimiento de mejora continua que aporta valor.
  Como ejemplo, cuando Apple añadió al iPhone la posibilidad de copiar y pegar, se vendió como un gran avance, igual que sucedió en la versión 4 con la multitarea. ¿Qué fue crítico en este caso? Que las mejoras de sencillez y de interfaz de usuario del primer iPhone eran tan atractivas que la falta de algunas funcionalidades adicionales no se consideraron como un “deal breaker”.
• Ponerse una fecha límite clara y trabajar ajustando funcionalidades y tareas para alcanzarla. En lugar de decir vamos a salir cuando el producto tenga estas características, se puede establecer primero la fecha límite y luego las características objetivo y las mínimas. De esta forma, la presión es mayor y se evitan pérdidas de tiempo en las que se incurre en ocasiones cuando no hay una fecha clara. Trabajar contra reloj suele estimular mucho al ser humano. Sobre la base de ese “deadline” trabajar el calendario hacia atrás para poner fechas límite parciales.
• Anticipar el desarrollo de la infraestructura. Cuando el producto está a medio desarrollar puede parecer prematuro empezar a pensar en los contratos, licencias, papeleos, manuales etc. Pero es cuando debe hacerse o, al menos, arrancarse para evitar que sean camino crítico de cara a la salida al mercado. Esto es todavía más importante si requiere de la participación de terceros, cuyos plazos de desarrollo deben estar incluidos dentro del planning del punto anterior. Si en estas ocasiones se puede poner adicionalmente penalidades por incumplimiento de plazos, mucho mejor.

¿Cuáles son vuestras experiencias en este problema? ¿Qué trucos empleáis? ¿En qué discrepáis respecto de lo que he planteado? Me interesan mucho vuestros comentarios.

No obstante, aceptando que el concepto tiene mucho sentido, se plantean importantes detalles que hacen que la retribución variable tenga detractores y que sea un sistema que manejado sin cuidado pueda llegar a ser perjudicial para la empresa. Entre los elementos complejos de la retribución variable podemos encontrar:

• Proporción entre parte fija y parte variable
• Objetividad de las variables sobre las que se basa el incentivo
• Progresividad o no de la parte variable
• Remuneración o no de resultados inferiores al 100% del objetivo
• Parámetros u objetivos que se remuneran

Desde mi punto de vista, éste último elemento es uno de los más críticos. Tenemos que estar seguros de que el o los parámetros que van a servir de base para determinar el variable efectivamente permiten a la empresa dirigirse hacia su objetivo último. Hay muchos ejemplos de situaciones en las que la remuneración variable podría ser un caso de libro pero por la mala selección de lo que se retribuye, y por lo tanto premia, lleva a un resultado nefasto para la compañía. En la mayor parte de las ocasiones, esto se debe a una discrepancia entre el valor a corto plazo y el valor a largo plazo.

La naturaleza humana nos lleva a buscar conseguir el máximo resultado con el menor esfuerzo. Por ello, debemos estar seguros de que muchas personas buscarán las artimañas necesarias para conseguir alcanzar el objetivo en el sentido más formal del mismo, sin entrar a valorar el impacto que pueda tener en otras áreas no incentivadas.

Se me ocurren varios ejemplos de resultados negativos de un sistema de incentivos variables. Uno de ellos podría ser el comercial que por alcanzar un objetivo de ventas sólo se dedica a vender sin importarle la solvencia del comprador y luego se producen situaciones de impago donde la empresa pierde mucho más de lo que habría ganado con esa venta.

Otro ejemplo, origen de esta reflexión y fuente de discusión en una reunión en la que participé recientemente, sería el de la retribución de los altos ejecutivos de algunos de los principales agentes del sistema financiero. Discutíamos si el hecho de que la gran banca de inversión y las grandes gestoras de fondos (inmobiliarios, hedge funds, capital riesgo …) tuvieran (en muchas ocasiones) una gran parte de su remuneración variable ligada al número y volumen de transacciones realizadas los primeros y el volumen de fondos gestionados los segundos puede haber influido en la espiral alcista de precios de los activos (inmuebles, acciones de empresas cotizadas, valoración de empresas no cotizadas…).

La tesis que discutíamos era si se generaba un círculo vicioso (o virtuoso argumentarían algunos en el pasado) en el que hacer más operaciones de más importe permitía levantar más fondos y conseguir más comisiones. Esto unido a unos tipos de interés muy bajos hacía que la afluencia de dinero fuera aparentemente ilimitada, lo que permitía más compras, llegando a un punto en el que si fallaba alguno de los elementos del engranaje, todo colapsaría.

La pregunta que queríamos contestar era si habría cambiado el desenlace de la crisis si los incentivos de la gran banca hubieran estado vinculados a otras variables más a largo plazo. Nunca lo sabremos, pero argumentos existen para soportarlo.

En todo caso, el objetivo de esta entrada no es juzgar las causas de la crísis, que son muy complejas y muchas, sino el de llamar la atención sobre los peligros de implantar mal un sistema de retribución variable. ¿Qué experiencia habéis tenido con los incentivos en variable?

Estoy aprendiendo mucho de esta experiencia (intento ver el lado positivo). Uno de los temas más importantes y que me gustaría compartir con vosotros es el de la importancia de una gestión profesional de la empresa.  La situación de esta compañía habría sido sustancialmente distinta (no digo que buena porque con la evolución de las ventas en estos últimos meses no habría sido posible) de haber tenido una gestión más profesionalizada.

¿Qué entiendo por una gestión profesional? En distintos foros he visto cómo se asimila una gestión profesional a aquella realizada por personas no ligadas familiarmente a la propiedad de la empresa cuya fuente principal de ingresos es su sueldo y no los resultados de la compañía. Esta inexistencia de lazos familiares permite juzgar la gestión desde un punto de vista muy objetivo y sustituir al gestor en el caso de que la empresa no funcione adecuadamente.

Aunque este concepto puede ser una aproximación a una gestión profesional, me gustaría enfocarlo más desde el punto de vista de cómo se desarrolla la gestión que el punto de vista de por quién. Para mí una gestión profesional debería cumplir una serie de requisitos básicos (seguro que me dejo muchos adicionales, pero me gustaría centrarme en lo que considero crítico):

• Existencia de un objetivo de la compañía por el cual se pueda medir la gestión. La compañía debería tener un objetivo muy claro. Puede o no ser maximizar los beneficios o el valor de los activos o lo que sea, pero debe estar establecido de manera expresa.
• Existencia de unos criterios de actuación cuyo cumplimiento permita acercarse y no alejarse del objetivo. En la gestión de una empresa, las tomas de decisiones son frecuentes y en muchas ocasiones críticas. Entre las más importantes se encuentran las nuevas inversiones (locales, líneas de negocio, nuevos productos…) y la contratación de personal. La toma de estas decisiones puede ser mucho más acertada si existen unos criterios sólidos a aplicar y cuyo cumplimiento permita, en condiciones normales, acercarse al objetivo de la compañía.
• Existencia de un sistema de seguimiento, control y evaluación de la compañía en sus distintos niveles. Empezando por los resultados de la compañía a nivel global, pero progresivamente descendiendo hasta el nivel de la evaluación del desempeño de cada uno de los trabajadores de la compañía. En este punto es muy importante tener definido un sistema de reporting sólido y que sea lo más automatizado posible. Es muy importante tener información detallada y actualizada de la evolución de la compañía para poder tomar decisiones, pero si para elaborarla ocupamos el 60% del tiempo de los trabajadores de “servicios centrales” entonces hay algo que no funciona.
• Cuestionamiento periódico de si las personas que están en cada función de la compañía son las más adecuadas dada la situación de la compañía y su evolución. Hay que comprender que siempre puede haber una persona que lo haría mejor, pero eso no es lo que hay que plantearse, sino si dadas las condiciones, el puesto concreto podría ser desarrollado por una persona más adecuada. Es probable que el director financiero de una empresa del Ibex 35 puede tener mayor capacidad para llevar el área financiera de una cadena de 5 restaurantes, pero no sería la persona adecuada por muy diversas razones (sueldo inalcanzable, tipo de decisiones a tomar distintas, falta de motivación …).

¿Qué tiene que ver esto con los emprendedores? MUCHO. Desde mi punto de vista, los emprendedores tienen una oportunidad de oro para poder actuar sobre este punto. Es muy habitual que empresas de origen familiar descuiden estos puntos y acaben teniendo una gestión menos profesionalizada. Si un emprendedor quiere que su empresa tenga un gran potencial de valor futuro, especialmente si está participada por capital riesgo o piensa estarlo, el tener estos puntos claros le va a ayudar a poder desarrollarse y dar el salto a una empresa de mayor tamaño.

Cuando las empresas son pequeñas, la profesionalización es menos necesaria ya que se puede gestionar directamente por el emprendedor / propietario y la estructura pesa menos. No obstante, la complejidad que adquiere la compañía al crecer hace que su eficiencia se deteriore rápidamente si no se establecen estos criterios de profesionalización.

La pregunta ahora es ¿cómo se pueden poner en práctica estos criterios? ¿cuándo es el momento oportuno? Admito sugerencias.

Cooltra fue una de las primeras operaciones de startup que analizamos en nuestra empresa a finales del año 2006 . El proyecto nos parecía muy atractivo y el equipo de gestión nos pareció excepcionalmente motivado y con las ideas claras. Fue una pena que no llegamos a un acuerdo, aunque, como se puede deducir de esta comida, hemos mantenido el contacto y una buena relación.

Cooltra alquila scooters de 125 y 50 cc por días o semanas a unos precios muy ajustados. Arrancaron a principios de 2007 con una base en Barcelona y ahora ya tienen un parque de cerca de 500 motos con presencia en Barcelona, Valencia, Mallorca, Ibiza y Benidorm (esta última con franquicia).

Aparte de ponernos al día respecto a cómo va la compañía, hemos dedicado bastante tiempo a comentar su experiencia como emprendedor y nuestro punto de vista como inversor. De nuestra conversación me gustaría destacar algunos de los puntos que nos ha comentado Timo, y que creo que pueden ser interesantes tanto para (potenciales) inversores como para (potenciales) emprendedores.

1. Después de comentarnos que la actividad de emprender es apasionante, Timo nos indicó que tiene también su aspecto negativo, y es el estrés que genera el tener que cumplir con los presupuestos presentados a los accionistas. Este estrés no viene tanto del “examen” que le realizarían en un Comité o Consejo sin del sentido de responsabilidad de querer cumplir con el propio compromiso.
2. Timo también nos confesó que está muy contento con sus inversores, que siendo estrictos en la exigencia de resultados, le dan flexibilidad para, dentro de la línea de negocio directriz de la compañía, probar distintas alternativas de modelos de ingresos.
3. Otro tema en el que hizo especial énfasis Timo es en la importancia de la actividad comercial. “Nunca pensé que fuera a ser tan exigente y llevar tanto tiempo. Visito las delegaciones cada 10 a 15 días para ‘darles caña‘ en el tema comercial. Yo dedico casi el 70% de mi tiempo a actividad comercial”. Nos aconsejó que de cara a futuras inversiones analizásemos exhaustivamente la capacidad y estructura comercial.

Aunque comentamos otros temas también de elevado interés, como las diferentes líneas de ingresos que están desarrollando, los puntos anteriormente recogidos creo que son los más generalizables a otras situaciones y experiencias.

Muchas gracias Timo por tu tiempo.

Sin querer extenderme demasiado, creo que es interesante apuntar algunas de las principales conclusiones y recomendaciones que se han manifestado en las presentaciones y mesas redondas, principalmente respecto a tres áreas:

1. Gestión de las relaciones familiares en la empresa
2. Experiencia de factores de éxito en los emprendedores
3. Caso particular de emprender en Internet: Antonio González Barrós

Me centraré en esta anotación en el punto primero. La postura común se ha centrado en la importancia de establecer por escrito los procedimientos y sistemas de participación de los miembros de la familia en la gestión del negocio. Se han dado las siguientes recomendaciones:

• Importancia de la creación de un Protocolo de Familia que recoja por escrito el funcionamiento concreto de los órganos de decisión y la participación de la familia en la empresa. Este protocolo, según comentan algunos empresarios, debería tener un horizonte mínimo de 10 años.
• Creación de un Consejo de Administración con participación de Consejeros Independientes que favorezca la profesionalización del negocio. Esto unido a la integración de externos en puestos técnicos clave que no puedan ser cubiertos por familiares favorecerá la toma de decisiones basada en criterios empresariales.
• Creación de un Comité de Familia que permita la participación de todos los familiares “dueños” de la empresa en un foro con objetivos y funciones distintas del Consejo de Administración. El objetivo principal sería mantener a toda la familia informada de la evolución del grupo y de permitir la participación en un foro menos ejecutivo que el Consejo de Administración.

No obstante, aunque esta recomendación estaba generalizada, se presentó un voto particular que discrepaba de la necesidad de ser tan estrictos. El razonamiento de no defender este formalismo es evitar una excesiva rigidez en las relaciones familiares.

Quiero destacar que la persona que ha presentado el voto particular es empresario familiar de primera generación, mientras que los más fervientes defensores de los protocolos familiares son los empresarios de segunda y sobre todo tercera generación.

Como valoración personal, creo que a medida que pasan las generaciones y se multiplica el número de dueños de las empresas  se vuelve más imprescindible organizar de manera formal la relación entre los distintos miembros de la familia para facilitar el trabajo conjunto.

En próximas anotaciones comentaré los otros dos puntos mencionados arriba.

El caso más claro es el de Netflix. Si algún lector no la conoce, es una empresa americana que se dedica al alquiler de películas en DVD en EEUU. Lo curioso de la situación es que lo que le supuso la posibilidad de plantear un modelo de negocio novedoso y alternativo al tradicional del videoclub de la esquina (en EEUU la cadena Blockbuster) permitíendole pasar de ser un startup a convertirse en un gran player del mercado, ahora puede ser su principal amenaza: Internet.

La novedad que aportó Netflix, cuando los anchos de banda y la tecnología no permitía la IPTV fue centralizar en unos pocos lugares de EEUU los almacenes de la películas. Los usuarios, pagando un fee mensual de unos 20 dólares en 2003), tenían acceso a una base de datos de todas las películas disponibles en alquiler. El servicio es muy cómodo, ya que seleccionas un listado de varias películas y Netflix automáticamente te las envía por correo ordinario para que las veas y las devuelvas (en otro sobre prepagado) por correo ordinario de nuevo. Puedes tener hasta 3 películas simultaneamente, con lo que con los plazos de correos en EEUU prácticamente te da para ver una película diaria (mas que suficiente para la mayor parte de la gente). Por otro lado, si te quedas una película durante días no hay problema de costes de sobretiempo ni nada.

¿Por qué amenaza ahora Internet a Netflix? Porque con el incremento del ancho de banda que se ha producido hasta el momento y la proliferación de la IPTV, cada vez es técnicamente más accesible a los usuarios el llamado VoD (Vídeo on Demand). Youtube es un gran ejemplo de ello, pero para vídeos de media calidad y duración. No obstante, ya existen otros players en el mercado de EEUU que ofrecen servicios de VoD como Movielink, curiosamente comprado por Blockbuster. Otra empresa que está planificando VoD es Apple, que espera introducir el alquiler de películas (que ya vende) en iTunes a lo largo de este año.

Netflix, al igual que movielink, ofrece VoD pero sólo desde el PC. En el artículo de Wired anuncia un acuerdo al que ha llegado con LG para ofrecer a los clientes un decodificador, que conectado al router de internet, permite de una manera sencilla alquilar y ver las películas que ofrece Netflix en su VoD en la televisión y el equipo de Home Cinema. Este movimiento espera Netflix que impulse las ventas de VoD al hacerlo más accesible, aunque no creen que supere al alquiler tradicional hasta dentro de unos años.

El caso de Sandisk es menos acusado. Como la mayoría sabrá, Sandisk es un fabricante de memorias flash principalmente. En uno de sus últimos dispositivos ha introducido un nuevo modelo de negocio que se basa en hacer un backup online de la información que se guarda en el pendrive de memoria.

Este movimiento puede verse tanto como una extensión del servicio y del valor aportado al cliente como una prueba de concepto de lo que podría ser un nuevo enfoque a su modelo de permitir el intercambio de información entre usuarios. Ya están proliferando los discos virtuales en Internet, y si el ancho de banda sigue creciendo, serán un serio competidor de Sandisk, especialmente teniendo en cuenta que muchos de ellos tienen coste 0. Bien es cierto que el tener el archivo en un pendrive te permite el uso de la información offline, pero no es menos cierto que cada vez la conexión a la red está más extendida, incluso en los portátiles en movilidad.

En todo caso la aproximación de Sandisk es inteligente y más cautelosa. En lugar de poner en marcha ellos el proyecto, han llegado a un acuerdo con un startup para que ofrezca el servicio en los dispositivos de Sandisk. Este startup, que ha aprovechado la oferta de espacio y tecnología que hace Amazon de sus equipos, ofrece gratuitamente el servicio por 6 meses, pasando a cobrar 30 dólares al año a partir del vencimiento del período de prueba.

Sandisk arriesga poco. Si el modelo se prueba que no es rentable, no pierde nada. Si por el contrario ve que sí lo encuentran interesante sus clientes ha hecho una prueba de concepto sin riesgo y podrá llegar a algún tipo de acuerdo con el startup. Por supuesto, en ese caso tendrá que pagar el riesgo que ha asumido el startup.

• Dell comenta que el canal le ha dado una cálida bienvenida (eWeek 30 de noviembre)
• Dell recompra $10 mil millones de acciones propias (eWeek 4 de diciembre)
• Dell a los distribuidores – vosotros ganais (The Register 6 de diciembre)
• Dell venderá en Best Buy (Small Business Computing 6 de diciembre)

Estas noticias coinciden con un momento de un importante castigo a la acción de Dell por los resultados publicados recientemente. Lo cierto es que desde mitad de 2005, la evolución de la acción de la compañía ha sido notablemente peor que el Nasdaq, como se puede obtener de este gráfico de Yahoo! finance.

La duda que me surge, como apuntaba en el post anterior, es si el modelo de crecimiento de distribución directa de Dell ha llegado a su límite. Si atendemos a las iniciativas que está emprendiendo Dell, parece que eso es lo que la propia empresa opina, y además, la impresión que me llevo es de que no sólo ven que para crecer más deben “abrir” el modelo de negocio, sino que no deben tener muy claras las posibilidades de crecimiento cuando ponen en marcha un plan de recompra de acciones tan agresivo: el Consejo de Administración ha aprobado la recompra de acciones por un importe que podría llegar al 18% de la capitalización bursátil de la compañía.

En cierta medida, la iniciativa tiene sentido, ya que si la compañía no encuentra una forma rentable de invertir el cash flow en crecimiento, lo mejor es que devuelva el dinero al accionista para que él lo invierta donde crea más conveniente. Y parece ser que la iniciativa ha sido bien acogida por el mercado ya que en los tres días siguientes a la comunicación, la acción ha subido casi un 5%. No obstante, en este caso pasa de ser un valor de crecimiento a un valor de rentabilidad.

Para comprender la situación en la que se encuentra actualmente Dell, estoy analizando con un poco más de detalle su evolución histórica y la de su principal competidor HP. En cuanto tenga los datos un poco más ordenados los publicaré en un segundo post.

Como comento en el subtítulo del blog, invierto en pequeñas compañías. De hecho, no invierto directamente sino que soy el que coordina y supervisa el área de inversión en pequeñas compañías del grupo familiar en el que trabajo.

En el grupo, llevamos invirtiendo en compañías desde el año 2000 y sólo recientemente, desde que abrimos la línea de inversión es startups, hemos empezado a hacer coinversiones. En el segmento de mercado de seed capital y startups las coinversiones tienen, a mi jucio, mucho sentido. Hay tres razones fundamentales para ello:

1. Diversificación de riesgos. Aunque las inversiones no son excesivamente elevadas (depende del proyecto), el coinvertir permite al inversor diversificar sus fondos entre más inversiones, aumentando la probabilidad de conseguir un “acierto”.

Así como en el capital inversión (entendiendo como tal la inversión en compañías consolidadas en fase de crecimiento) el factor de éxito se encuentra en cómo gestionas la participada, en las inversiones tempranas el éxito depende más de factores exógenos. En estos casos la incertidumbre de mercado es mucho mayor ya que en muchas ocasiones la compañía todavía no ha demostrado que el mercado encuentre atractivo el producto. Esto hace que estas inversiones estén en un punto de mayor relación rentabilidad / riesgo. El porcentaje de éxitos es mucho menor, pero el tamaño relativo del éxito si se consigue es mucho mayor.

Teniendo en cuenta esta situación, si una compañía tiene un determinado importe de capital por invertir y, llevando la argumentación a los extremos que es donde se ven las cosas claras, lo invierte en una única operación tendrá un porcentaje bajo (pongamos un 30%) de que sea un éxito. Por otro lado, si es un éxito, podría conseguir multiplicar la inversión por 20 (por poner otro ejemplo). Por tanto, tendría un 70% de probabilidad de perder X y un 30% de probabilidad de ganar 19X. Si por el contrario, invierte x/4 en 4 proyectos de la mismas características que el anterior, tendría menos de un veinticinco por cien de probabilidad de perder X. La probabilidad de ganar 19X también sería menor, inferior al uno por cien (he dado por sentado algunas cosas para llegar a estos números y además espero que la estadística no me haya fallado).

Lo interesante es que aunque en ambas situaciones la esperanza matemática es de ganar 5 veces lo puesto, en el caso de las cuatro inversiones hay mas de un 75% de probabilidades de ganar 4 o más veces lo puesto frente al 70% de probabilidades de perder lo puesto si inviertes sólo en 1 inversión.

2. Complemento de capacidades y contactos. Aunque generalmente en capital riesgo no se llega a gestionar directamente las participadas, la necesidad de apoyo que requieren las nuevas empresas es muy superior. En este sentido, un grupo de inversores heterogéneo tiene muchas más posibilidades de poder aportar en muy diversos aspectos que un único inversor.

Esta situación es precisamente la que experimenté el miércoles en la reunión que tuvimos. El análisis de la oportunidad de negocio que hicimos conjuntamente entre todos los potenciales co-inversores mejoró aquel realizado individualmente por cada uno de nosotros. Incluso aunque uno de los inversores ya tuviera experiencia en la materia y por ello tuviese una situación de partida mejor para analizar el proyecto, las experiencias y los conocimientos de los otros inversores en áreas complementarias o similares aportaron nuevos enfoques a la discusión.

3. Relación con el emprendedor. El que haya varios inversores financieros puede parecer un problema de cara a la relación con el inversor por problemas de coordinación. No obstante, la situación es que esta desventaja, a mi entender, se ve más que compensada por el hecho de que al emprendedor le aporta más tranquilidad ver que las decisiones de “la parte financiera” son el consenso de varios socios distinto lo cual minimiza la volatilidad que puede suponer la opinión de una única persona. Por tanto, las sugerencias y decisiones tomadas por la parte inversora serán mucho más sólidas y de más fácil aceptación.

Aunque el primer punto es más teórico, y todavía no he tenido oportunidad de verlo actuar empíricamente, los otros dos puntos sí los he experimentado en las distintas inversiones en las que participa la compañía. No sólo eso, sino que adicionalmente, en algunas ocasiones nos habría venido bien tener un socio co-inversor en otras participaciones.

1. Escoge el mejor software
2. Fíjate un objetivo
3. Conoce a tu audiencia
4. Enfoca los temas de manera personal
5. Véndete a tí mismo y a la empresa …
6. … pero sin pasarte
7. Respeta a tu audiencia
8. No cuentes aquello que no debas por temas formales / legales
9. No seas charlatán
10. Haz caso del “feedback” que te proporcionen

Esto responde en parte la pregunta que me hacía sobre el contenido del blog, y claramente trata muchos de los temas que se han mencionado en los comentarios del post de Enrique: introducir aspectos personales, el blog es una herramienta de marketing, es un diálogo en el que no sólo se habla sino que se escucha… En todo caso, creo que una distinción importante que habría que hacer es que no es lo mismo un blog de un Director que un blog corporativo. El primero puede hablar de temas de la empresa, pero está más personalizado. En el segundo deberían participar más personas de la empresa y ser más una herramienta de marketing.