Profesionalizar una empresa
Este verano, por razones familiares, me he visto involucrado en una situación complicada de una empresa que ha tenido que presentar un ERE para poder subsistir a largo plazo. La crisis en la que estamos incursos ha tenido un impacto desastroso en la situación financiera de la compañía.
Estoy aprendiendo mucho de esta experiencia (intento ver el lado positivo). Uno de los temas más importantes y que me gustaría compartir con vosotros es el de la importancia de una gestión profesional de la empresa. La situación de esta compañía habría sido sustancialmente distinta (no digo que buena porque con la evolución de las ventas en estos últimos meses no habría sido posible) de haber tenido una gestión más profesionalizada.
¿Qué entiendo por una gestión profesional? En distintos foros he visto cómo se asimila una gestión profesional a aquella realizada por personas no ligadas familiarmente a la propiedad de la empresa cuya fuente principal de ingresos es su sueldo y no los resultados de la compañía. Esta inexistencia de lazos familiares permite juzgar la gestión desde un punto de vista muy objetivo y sustituir al gestor en el caso de que la empresa no funcione adecuadamente.
Aunque este concepto puede ser una aproximación a una gestión profesional, me gustaría enfocarlo más desde el punto de vista de cómo se desarrolla la gestión que el punto de vista de por quién. Para mí una gestión profesional debería cumplir una serie de requisitos básicos (seguro que me dejo muchos adicionales, pero me gustaría centrarme en lo que considero crítico):
- Existencia de un objetivo de la compañía por el cual se pueda medir la gestión. La compañía debería tener un objetivo muy claro. Puede o no ser maximizar los beneficios o el valor de los activos o lo que sea, pero debe estar establecido de manera expresa.
- Existencia de unos criterios de actuación cuyo cumplimiento permita acercarse y no alejarse del objetivo. En la gestión de una empresa, las tomas de decisiones son frecuentes y en muchas ocasiones críticas. Entre las más importantes se encuentran las nuevas inversiones (locales, líneas de negocio, nuevos productos…) y la contratación de personal. La toma de estas decisiones puede ser mucho más acertada si existen unos criterios sólidos a aplicar y cuyo cumplimiento permita, en condiciones normales, acercarse al objetivo de la compañía.
- Existencia de un sistema de seguimiento, control y evaluación de la compañía en sus distintos niveles. Empezando por los resultados de la compañía a nivel global, pero progresivamente descendiendo hasta el nivel de la evaluación del desempeño de cada uno de los trabajadores de la compañía. En este punto es muy importante tener definido un sistema de reporting sólido y que sea lo más automatizado posible. Es muy importante tener información detallada y actualizada de la evolución de la compañía para poder tomar decisiones, pero si para elaborarla ocupamos el 60% del tiempo de los trabajadores de “servicios centrales” entonces hay algo que no funciona.
- Cuestionamiento periódico de si las personas que están en cada función de la compañía son las más adecuadas dada la situación de la compañía y su evolución. Hay que comprender que siempre puede haber una persona que lo haría mejor, pero eso no es lo que hay que plantearse, sino si dadas las condiciones, el puesto concreto podría ser desarrollado por una persona más adecuada. Es probable que el director financiero de una empresa del Ibex 35 puede tener mayor capacidad para llevar el área financiera de una cadena de 5 restaurantes, pero no sería la persona adecuada por muy diversas razones (sueldo inalcanzable, tipo de decisiones a tomar distintas, falta de motivación …).
¿Qué tiene que ver esto con los emprendedores? MUCHO. Desde mi punto de vista, los emprendedores tienen una oportunidad de oro para poder actuar sobre este punto. Es muy habitual que empresas de origen familiar descuiden estos puntos y acaben teniendo una gestión menos profesionalizada. Si un emprendedor quiere que su empresa tenga un gran potencial de valor futuro, especialmente si está participada por capital riesgo o piensa estarlo, el tener estos puntos claros le va a ayudar a poder desarrollarse y dar el salto a una empresa de mayor tamaño.
Cuando las empresas son pequeñas, la profesionalización es menos necesaria ya que se puede gestionar directamente por el emprendedor / propietario y la estructura pesa menos. No obstante, la complejidad que adquiere la compañía al crecer hace que su eficiencia se deteriore rápidamente si no se establecen estos criterios de profesionalización.
La pregunta ahora es ¿cómo se pueden poner en práctica estos criterios? ¿cuándo es el momento oportuno? Admito sugerencias.
September 2nd, 2008 at 17:49
En mi opinión, desde el momento de la creación de la empresa. Evidentemente si está compuesta de un sólo miembro, la gestión es sencilla desde el punto de vista organizacional, pero no por ello se dejan de cumplir las premisas básicas. En cuanto una persona decide arrancar una empresa debe tener claro los objetivos medibles (generales y específicos), los criterios de actuación, el control y el reparto de tareas (en este caso no es quién lo hace, sino cuándo lo hace).
Si tiene todo esto claro desde el principio entiendo que sería más fácil gestionar todo en el momento en que la empresa empezase a crecer.
En el caso de empresas con varios miembros familiares, la mejor forma de evitar problemas de gestión es dejar las cosas claras desde el momento de arrancar. Cuántas discusiones laborales han generado disputas familiares que al final llevan a problemas en la empresa.
September 2nd, 2008 at 18:37
Muy interesantes los cuatro requisitos. Lo complicado es marcar la línea de cuando una empresa familiar debe pasar a una estructura mas profesionaliza ya que desde dentro suele costar ver el momento justo.
El factor familiar cuando la empresa es pequeña creo que es un factor positivo por la implicación y sobre esfuerzo que suele llevar este tipo de relación buscando el bien del proyecto.
Uno de los mayores problemas que se originan cuando las empresas familiares crecen es que crecen hacia abajo, no hacia arriba. Si la hija del emprendedor / propietario se encargaba de la gestión administrativa, cuando la empresa crece, se contrata una administrativa y ella pasa a ser la directora financiera, no se contrata a una persona para cubrir ese puesto de responsabilidad a quién exigirle resultados.
Por eso, una vez que la empresa crece, los puestos de mayor responsabilidad suelen estar ocupados por los familiares a quién es más difícil exigirles resultados, más si son los que han ayudado a la empresa a crecer.
September 3rd, 2008 at 13:57
Buenísimo post, Alejandro.
La “gestión profesional” que defines no es más que pura y simple “buena gestión”, al fin y al cabo, ¿no crees?. En mi opinión, el motivo por el que se utiliza el término “gestión profesional” como contraposición a “gestión familiar” es porque cuando hay familia por medio llevar a cabo estos cuatro puntos se vuelve más difícil:
1. Objetivos: la empresa es el medio por el que vive la familia, por lo que, mientras puedan vivir de ella, nadie se plantea definir unos objetivos más allá del “si va bien, el objetivo es que siga así, y si va mal, el objetivo es que vaya mejor”.
2 y 3. Criterios de actuación y seguimiento: Cuando hay relaciones familiares, la comunicación entre propiedad y dirección de la sociedad se ve teñida de factores emocionales que hacen que, bien se sea demasiado tolerante con los errores (”no es culpa suya, es el mercado”), o bien a causa de una mala relación personal no hay una crítica constructiva que permita corregir el rumbo.
4. Gestión de personas y funciones: aquí estoy de acuerdo con el comentario de Jorge Arévalo acerca de la tendencia de las empresas familiares a crecer por debajo, independientemente de la valía de los miembros de la familia. Pero, ¿cómo le dices a una hija que no vale para el puesto? ¿Y si encima es también accionista?
En definitiva, pienso que, como apunta Richi, estas cuestiones hay que abordarlas cuanto antes en empresas ya establecidas, y desde el principio en start-ups.
Eso, y plantearse todo esto, pero que mucho, antes de montar una empresa con un familiar…
September 7th, 2008 at 9:16
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September 7th, 2008 at 12:50
Muy buen post. Totalmente de acuerdo en tus postulados, no sólo aplicables a negocios familiares, sino, y es el caso en el que ahora me veo envuelto, la profesionalización de empresas cooperativas nacidas en el medio rural, donde a los problemas derivados de lazos familiares se unen los derivados de la naturaleza humana en los pequeños núcleos rurales donde todo el mundo se conoce.
Añado enlace a este post en mi blog, La Decada Sin Nombre.
September 12th, 2008 at 3:57
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